称职HRM必做的100件事

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五十九、因材施教
将有将才，帅有帅才。
在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求不同，各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就有其独特性。现分述如下：
1、公司经理
公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因此公司经理的知识、能力和态度对公司经营成败关系极大。从这个意义来说，公司经理更有必要参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要达到以下目的：
（1） 教会经理有效地运用他们的经验、发挥他们的才能；
（2） 帮助经理及时掌握公司外部环境、内部条件的变化；如组织经理学习政府的政策法规，帮助经理了解政治、经济、技术发展的大趋势等等；
（3） 帮助经理掌握一些必备的基本技能：如处理人际关系、主持会议、分权、谈话等方面的技能；
（4） 对新上任的经理人员，应帮助他们迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等等，以使他们尽快适应新的工作。
2、基层管理人员
基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技术，工作就会难以开展。
大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。
3、专业人员
公司有会计师、工程师、经济师等各类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技术。
各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。
4、一般员工
员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。
对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。
在管理人员训练新员工的过程中，可能会犯些什么错误呢？第一个错误就是相信这件工作简单无比，你仅仅示范一下别人就能很快掌握了。如果你这样想，那就大错特错了。要知道，那些对你而言轻易举的事情，对第一次尝试做它的人来说，也许是相当困难的。甚至在你教授一个曾经做过这项工作的人的时候，他们掌握起来也不如你想像的那么快。因为不同的人要求达到的标准不同，示范的形式或方法不同，所以不能因为他们有经验就匆忙地做出结论，他们会学得很快。最好的办法是要详细地解说一切，尤其是在刚开始的时候。
第二个易犯的错误就是一次给人灌输了太多的东西，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示，因此，在你接下去讲述之前，要确认员工们是否已经掌握了前三个步骤。不是显得紧张、焦急或不耐烦，这样有助于缓解员工的紧张情绪。如果有了犯了错，千万别说，“我刚刚才示范给你看了该怎么做的”，而最好这样说“开始的时候是容易出错。别急，试试再做一次看看，熟练就好了。”别忘了，学习是件十分容易让人疲倦的事，所以，即使你自己还没感觉到已经教累了，也应该考虑员工们也许已经是精疲力竭了。你应该在训练的过程中，保证员工们有足够的休息时间。
谨记：要想取得好的培训效果，必须要对不同层次、不同类型的人材区别对待。

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六十、培养员工的自信心
信心是成功的基石。
作为一名精明的管理者，要调动起自己的员工，就要让他们在能够培植自我激励，自我估价与自信的气氛中工作。因为自信能力是一个有良好素质的员工不可缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。在一个组织之中，员工的自信是与组织的整个士气密切相关的，是与他们的个人绩效紧密联系的。
那么，到底在什么情况下员工才会产生自信心呢？当他们知道了过去所不知道的事；完成了以往所无法完成的事；或者赢了他过去所无法胜过的人，这时他就会产生自信心。例如，某人过去无法在一个工作日内完成相应的任务，可现在只要多半个工作日，就可完成规定的任务。或者他过去在劳动竞赛中从未胜过对手，现在居然赢了，此时的他，必然会信心大增，能力也会随之慢慢地成长。自信心的提高，会使一个人对自克制把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握住一个正确的途径。但是一个人如果丧失了自信心，整个人就会显得萎靡不振、毫无活力而言，而且是永无长进。
作为一名管理者，在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。不论哪个公司，总存在着二、三位有自卑感的人。一旦自卑感作祟，就会丧失自信，使其本身能力降低。
有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言，做起事来积极。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见。老是以自信者的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有个人思想。
自卑感是在与其他人比较的情况下才会产生的，凡事不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感。例如，某人在与资深学长或技艺专精的人做比较时，如果输了，也不致产生自卑感，但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现，只有自己默默无闻，那除了心中懊恼外，就会产生自卑感、丧失自信心。
因此，管理者要指导员工克服自卑心理，产生自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须由多方面切实施行。
（1） 使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这点对新进人员尤为重要。
（2） 训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
（3） 训练他们掌握自动解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
（4） 赋予他较高的目标，让他独立完成。他若成功了，从此会信心大增。
（5） 称赞他。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的赞称，否则会起到相反的效果。
另外，还要说明一点，一个人如果过于自信，就容易变成自负了。个人应该了解自己实力到底达到何等标准。例如，下棋的人大约都知道在多少段，公司内工作人员也能以和同事们相处的气氛评定自己的能力。但如果评判自己超过了本身情形，因干涉批评他人，使得人际关系恶化。如果同事升迁快速，则自己会嫉妒、不满，反之，会有“怀才不遇”的郁闷感，认为别人都过于低估自己的能力，于是心理愈加不平衡。
因此上司应准确了解下属的能力；给予公正的评价，也尽量向其本人说明其程度至何水准。如果他了解这个点，就不会有过分自信的情形发生。
自信，可提高个人的工作意念，过分自信却会使人变成牢骚专家，甚至降低工作意念。管理者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持困难的心情，敢于面对各种困难的考验和挑战，甚至是“绝处逢生”、“柳暗花明又一村”。
谨记：不要轻易的批评员工本身的个人能力，而要就事论事，反过来要多称赞员工工作做得好。

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六十一、允许员工超过自己
内举不避亲，外举不避嫌。
看到这个题目，有些主管可能冒冷汗了吧！虽然从理论上讲，大家都知道这个道理，但落到实际，还是心理不大舒服。的确，对个人来讲，敢于举荐比自己能力强的人确实不太容易，但对于整个团队来讲，人才的不断涌现是这个团队赖以生存和发展的基础。
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，而已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以为什么还不用真正的电脑顶替他的位置呢？
当然，也不能因为他们的创造力不够而把每一个员工都辞掉。有意识的培养他们的创造力，是管理者们成本低、见效高的选择。现在就好好反省一样，你是否为他们做到了这些：
（1） 给予员工一个创造的空间。常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些有利于工作效率的提高，而另一些可以说是弊大于利，使办公手续繁琐和复杂，使每日重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了他们工作的活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面；在合理的情况下以既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。另一个你要为员工们做到的就是不要以管理者的身份时时处处对员工们“光临指导”。而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到计划制定上的偏差而予以纠正。如果你仍不放心，可以适当的将权力范围缩小。
（2） 鼓励逆向思维。曾经有人问一位商界奇才，他的成功秘诀是什么，“那么，如果你知道一条很宽的河的对岸的地下埋有金矿，你会怎样办？”商人反问他，“当然是去开发金矿。”那人不假思索的回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者面临的机会要多得多，才更容易获胜。还有一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”，数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎食，他因此大发横财。
（3） 鼓励下属敢于幻想。人们常说：有幻想的人不一定成功，但成功的人一定曾经幻想过。因为只有这样，他才会有一个目标去追求；而那些整日碌碌无为、只求温饱的人，绝不会去幻想——他们甚至缺少这种勇气。所以作为管理者，你应该高兴身边多有一些满脑子怪念头的员工，要告诉他们你很欣赏他们的这种幻想精神，并鼓励他们做更多的实际工作来完善他们的构想，帮助他们在众多的幻想中选择其中的一二进行更深入的分析。同时，你还要感谢这些员工将这种爱幻想的风气带到了你的部门和其他员工身边。最后，在部门大会上肯定这种精神，说明有价值的幻想并不是白日做梦，并希望员工们都拥有自己的幻想。
（4） 鼓励员工多多了解各个学科的知识，打好基础，开阔眼界。创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，应该明确这种灵感的产生并不是偶然的，当一个学识广博的人被一种问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。
以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有创造力”的主管。如果没有，把他们当成你今后的工作目标，定会让公司和员工自身都受益非浅。
谨记：“知人善任，用人不疑”这些都是用人的古训，但真正做到推荐、使用比自己强的人就需要广阔的胸襟和气度了。

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六十二、接纳新员工
人力经理应该帮助新员工迅速被组织所接受。
大多数的人类群体，不论是在非洲的原始部落里还是在美国充满合作精神的高度发达的现代社会里，或是在刚刚进入市场经济的中国，都会给新入者出点难题，就像要他们经过某种仪式的洗礼似的。
比如说，他们会以玩笑的形式，让新员工找一把左手用的锤子，而事实上，并不存在这种锤子。有时候，他们也许会给新员工一些并不那么喜欢的工作，比如打扫卫生、端茶倒水之类的工作。这些事都反映了在群体中，资格老的人无形中享有了某些特权。
调查发现，有相当大比例的新员工受到过这些刁难，他们之中有一部分人因此而辞职不干了。帮助那些新员工做好充分的心理准备，使他们意识到有些事不过是玩笑而已，是帮助新员工克服这种刁难的最有效的方式之一。如果没有人告诉他们该如何正确地进行操作，而只是靠他们自己去找出那些操作方法的话，也许就会浪费一些不必要的时间、犯一些不必要的错误，而且，对加诸于他们身上的种种刁难也不具有免疫力。你不可能完全阻止这些恶作剧的发生，但是，你至少可以通过了解发生了什么事或正在发生什么事，使得这些事给人的压力小一些。
所有的公司都有规矩。所谓的规矩，其实就是人们彼此心照不宣、不成文的规定。打个比方说，在银行里，人们也许穿着正式，在别的地方，人们也许穿着随便。不管怎么说，并没什么明文规定让人们必须这么做，但事实上，这却是一种常识。下面就是一些典型的常规：
（1） 谈论个人私事在一个办公室里也许没什么，但在另一个办公室里却不行；
（2） 桌子混乱不堪在一个办公室里也许意味着忙碌，在另一个办公室里也许意味着粗心大意；
（3） 把咖啡或茶端到办公桌上在某些地方也许没什么，在别的地方也许会让人皱眉不已；
（4） 午餐及工间休息在某些地方是定时的，但在另一个地方，你却随时可以去见他；
（5） 在某个地方见主管也许得预约一下，在另一个地方，你却随时可以去见他；
（6） 在一个办公室里，也许不禁止打私人电话，但在另一个办公室里，事实可能正相反；
（7） 在一个地方开玩笑、说说粗话也许还能令人接受，但在另一个地方却不行；
（8） 在某个地方也许求助会受到鼓励，但在别的地方，也许事实并非如此；
（9） 在一个地方，也许用直接的方式处理矛盾，但在另一个地方，这么做却行不通；
（10） 员工在一个地方也许等着别人把工作分配给他们；在另一个地方，他们却喜欢自己先动手。
这些不成文的行为规范在所有的机构里都存在着。在你工作的部门里，有哪些常规呢？把它列成一张表。你和部门里的另外成员也许可以给新来者制一张这样的表，以省去他们在试验和错误中摸索。在列出这样一张常规表之后，你也许还想检查一下，哪些在你看来是对部门工作有帮助的，哪些是有害的。这样，就可以把那些对生产力或者工作气氛有负面影响的规矩修正过来。
作为一名人力经理，你得注意不要让自己部门的那些规矩和公司里其它部门的规矩冲突。举个例子来说，一家高科技公司，在一个楼层里，科技人员可以自由行动，随便在什么时间去喝杯茶休息一下都可以。但在另一个楼层里，喝茶的时间是定在10：15~10：30 分，没有一点变通，死板得很。在那个特定的楼层里，较为松散的组织结构使得生产效率很高，但是，当另一个楼层的科技人员发现了这一点，他们变得很沮丧，而且觉得这一切很不公平。换句话说，相互冲突的规矩给公司的某个部门造成了压力。这个问题最终以折中的方式得以解决——一个楼层多加了些规定，灵活性得到了一些限制；而另一个楼层则增加了一些灵活性。这样，一些人失去了一点，而另一些人得到了一点，从而解决了两方的矛盾。在解决形式和找出解决方法上，人们花费了不少时间和精力。

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六十三、训练新员工
提高新员工的能力将影响着企业未来的发展。
你是亲自训练员工吗？还是将这项工作托付给别人去做？训练是一种艺术，是一种教授形式，并不是每个人都擅长的。如果你打算要去做它，就得学学该怎样把它做好了，要不然你也可以让别人来承担这项工作。
要把训练工作做好，首先你必须喜欢这项工作。如果耐心不够，无法容忍别人出错，那么，要成为一个训练者并不容易。
你是个完美主义者吗？你对自己的期望值有多高？如果对自己寄予的希望很大，而且无法容忍自己的错误，那么，你可能也无法容忍别人的错误。训练别人，然后放手让他们自己去做，这无疑是冒险。
你是否愿意冒出错的险看这个错误会给你的部门造成多大的损失？于是，问题就成了：你要如何控制全局？控制的幅度有多大？有些人确实会很高兴，他们的主管通过检查、核对、想点子、出主意等方
式和他们保持联系，了解他们工作的进展；但别人也许会对此反感甚至觉得被污辱了。你想要知道人们到底对此是如何想的，最简单的方法就是问问他们。大部分人都有他们自己最喜欢的一套方式并将之用于任何情况当中。问问员工，他们是否喜欢某一种特定的方式？如果你总是对工作念念不忘、牵挂不已，那么要你放手让别人去干可能会有些困难，你要有很长一段时间去适应。如果你对工作漠不关心，想着“随它去吧，反正他们会对付的”，那么，要你着手控制全局会有些困难。回忆一下你过去在类似的情况下是怎么做的，把你的偏好找出来，然后看看这是否被新员工所喜欢。为了成为一个成功的老板，你必须知道如何训练员工。
1、做好准备
先要了解一下有关员工以前所受的训练情况以及他们的经验。为了帮助他们把过去所学的应用到他们现在要学的新事物上来，你必须对他们过去的职责、任务有充分的了解。把已经知道的和未知的这两者结合起来，这对学习很有帮助。在员工到达之前，先准备好他们的办公室或者在即将开始工作的车间里安装好设备。在开始的时候，给他们一些较为简单的工作去做，尽快使他们感到已经成为这个部门中的一分子了。
2、关心他人
问问你的员工来上班时一路顺利吗？骑车还是坐车？方便吗？看看在这方面有什么问题可以帮得上忙。告诉他们有关假期及病假方面的规定，并且告诉他们，如果在工作或生活上有什么困难，可以去找你或别的什么人商量，你们乐意帮忙。
3、就事论事
你有什么政策或程序是员工应该知道的。有安全方面的规定吗？他们应该知道午餐时间、休息日、假期以及病休方面的各种规定。员工应该知道削笔刀在什么地方，他们在哪儿可以吃到快餐，而且如果有必要的话，他们也应该学会如何操作复印机。
让员工把上述的这些事实向你复述一下，确信他们对自己的职责已经有了十分清楚的概念。你也要确信，在他们遇到困难、需要帮助的时候，他们知道该向谁求助；在他们遇到紧急情况的时候，他们知道有哪些程序可循，因而不致于乱成一团。
4、提供有效帮助
对员工们正在进行的工作进行评估。你要确信新员工知道你打算多长时间和他们照一次面以核对一下工作，以及你要查对的是什么，这样，他们就会清楚应达到的标准和你检查工作的时间，到时间就会感到惊讶。如果员工们知道，你检查他们的工作只是为了知道事情的进展，以及为他们提供帮助，那么他们对你的检查不会产生反感。有些人也许不喜欢说他们需要帮助，你应该问问新员工，开口要求帮助对他们而言，是不是很困难。如果情况真是如此，你就得随时掌握动向并提供帮助。在有些人眼里，请求帮助是能力不足的标志或是显得很笨；在另一些人眼里，它却是采取主动和显示兴趣的标志。
你要确定，你自己或别的什么人会给新员工提供有效的帮助。有调查表明，当员工发现他们有人可以依靠，满意程度就会提高，从而提高他们的工作效率。
谨记：新员工犹如一张白纸，最初的培训将决定其工作的方向。

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六十四、任人唯贤、知人善用
能否得到任人唯贤、知人善用是衡量一名人力经理的标准。
一个组织在开创和发展的各个阶段，都离不开一群精干的人，如果这一群人团结一心，干劲十足，将会创造奇迹，具体说来，企业选人，用人的意义在于。
是有效开发人力资源的重要途径；是各项人事管理活动的核心环节和基石；是各级管理人员重要的职责。
那么，一个公司在日常运作中，在使用人员方面到底应遵循哪些原则呢？许多成功的人力经理都非常得视人员使用问题的研究和经验的积累，他们总结出了很多宝贵的经验，把这些经验集中归黄，其中重要的一条就是任人唯贤、知人善任。
任人唯贤、强调用人要出于“公心”，以事业为重，做到大贤小用，小贤小用，不贤不用。知人善任讲的是对所任用的人了如指掌，并能及时发现人才，使用得当，使每个人都能充分施展自己的才能。
东汉建安五年，雄才大略的曹操下了一道求贤令。求贤令说：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天不得无有被揭怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗
嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举。吾将得而用之。”这篇历史上有名的文章说的正是曹操在用人方面所采用的任人唯贤的原则。他认为不论是什么样的人，只要对他治国有帮助，都可以来投靠效力。可以说，历史上各个时期，群雄争霸，实际上都是人才的竞争，谁拥有一时的英杰，谁就给自己的雄图霸业奠定了坚实的基础。宋朝洪迈在他的《容斋随笔》一书中曾写道：“七国虎争天上，如齐之田忌、田婴、田文，韩之公仲、公叔，赵之奉阳、平原君，魏王至以太子为相。独秦不然，其始与之谋国以开霸业者，魏人公孙鞅也。其他若楼缓赵人，张仪、魏冉、范雎皆魏人，蔡泽燕人，吕不韦韩人，李斯楚人。皆委国听之而不疑，卒之所以兼天下者，诸人之力也。燕昭王任郭隗、剧卒、乐毅，几灭强齐，辛、毅皆赵人也。楚悼王任吴起为相，诸侯患楚之强，盖卫人也！”
洪迈在这里提出了两个值得深思的问题：一是六国之所以被兼并，是因为它只从“宗族”或“国人”的小圈子里去选拔人才，而不敢大胆引进“客卿”；二是秦国之所以能够“并吞八荒，囊括四海”，
是因为它能够在选拔和选用人才的问题上不搞宗派，不搞小圈子。燕、楚之所以一度强大起来，也是因为它们敢于引进人才，敢于任用人才。
能否做到任人唯贤、知人善任，同样是衡量一名优秀的人事主管的标准。因为，有一些企业家可能在经营方面并不是处处都内行，但他能坚持一条原则，任用适当的人来弥补自己的短处，从而使得企业得以顺利发展。敢于不拘一格，重用人才，充分利用他人的智慧力量，共同寻求发展，可以说是任何一位想要成功的管理人员特别是人事主管所不可缺少的品质。闻名世界的日本企业索尼公司，在创办初期也是很艰难的。但是，在短短的几十年里，它一举成为日本的十大财团之一。其中一个重要的原因就是公司的创办人盛田昭夫十分重视人才，不拘一格选贤任能。其中最典型的例子就是盛田昭夫大胆任用演员出身的大贺则尾为公司总裁。
大贺则尾毕业于东京艺术大学，并从西德留学归来。由于当时日本歌坛不流行西洋歌曲，因而他一直未找到施展自己才华的地方。在一次偶然的机会中，盛田昭夫结识了大贺则尾。通过一番交谈，他发现大贺则尾不仅在艺术演唱方面才华出众，而且还有经营头脑。盛田昭夫敏锐地感到，这种艺术才能和经营才能对索尼公司都是有用的。于是他聘请大贺则尾到索尼公司录音部工作。由于工作称职，并且还十分出色，一年后盛田昭夫就把大贺则尾提升为录音部兼产品计划部总经理。在当经理期间，他工作勤奋，在经营战略上也很有研究。他还经常出去考察业务和发表演说，亲自做广告宣传和推销业务。在选择录音曲目、保持音色纯正方面他也十分内行，充分发挥了他的音乐才能。索尼公司的录音部在他出色的领导下，数年后终于成为日本最大的录音公司。
谨记：根据员工的能力和特长为其安排工作岗位，才能充分发挥其潜力，为企业创造价值。

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六十五、用人不疑、疑人不用
人力经理要对员工给予充分的信任。
用人不疑、疑人不用要求企业人力经理对员工要给予充分的尊重与信任。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明责授权，放手大胆使用，让他充分发挥才干。
“知人善任”固然是管理者应具备的才识，而“用人不疑”，尤其是人力经理应具备的品德。
遵循这一原则，还需要企业人力经理具有超人的胆量和独到的慧眼。也就是说，要有爱才之心、容才之量、识人之能。就其思想方法来说，就是要注意以下三方面。
1、要认识到“人无完人”的道理。
才干越高的人，其缺点往往也越明显。自古就有一些人曾因瑕掩瑜而因小失大。古代“张敞画眉”的故事很有名。张敞是汉武帝时的才子，后来成了武帝的名臣。他和他的妻子感情很好，因为他的妻子幼时曾受伤，眉角有了缺陷，所以张敞就每天为妻子画好眉后才去上朝。于是有人把此事禀告了汉武帝。一次，武帝在朝廷中当着许多大臣对张敞问起了这件事。张敞就说：“闺房之乐，有甚于画眉者！”
意思是说，画眉这样的小事，自然不能算是违背礼法的。因为夫妇之间、闺房之中还有比画眉更过头的事情呢。你只要问我国家大事做好没有，我替妻子画不画眉，你管它干什么？
我们在孔子弟子中，也可看出，德行上有成就的，言语未必成功。而言语上有成就的，如宰我、子贡，在德行上又未必有颜回的高洁。
在企业中也确实有许多人才，他们的缺陷也如同他们的成就一样令人惊叹！作为管理者对下属决不能求全责备，好像要求每个人都是圣贤似的，应牢记“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句古训。
2、要提高识别人才的能力。
有些管理者本人的学识水平与工作能力往往也限制了他们识才的本领。汉魏时代的刘邵在他的《人物志》中下了这样的结论：“故一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”宋朝包拯在《论取士》中把“审人之术”归纳为：“以贤知贤，以能知能。”这些话虽有些绝对，但仍说明了一个道理：人事主管不仅要有招贤纳士的强烈意识，而且还须提高识别人才的能力。自身的平衡，将会导致整个管理层都成了无能之辈。
识别人才，实非易事。常见的误差有这样两种：
一是社会知觉差误。它是指管理者在识别、考察人才的过程中，往往会受到各种偏见的影响，造成扭曲的社会知觉，从而影响正确的判断。主要有以下三种：
（1）优先效应的差误。如果一个人最初给人留下良好的印象，往往会影响人们对他以后行为的看法。这也叫第一印象作用。管理者对某人最初的接触产生好感，常会导致其后的提拔和重用；反之，最初接触的不良印象，也会使真正具有真才实学的人才被弃之不用，长期受到压抑和埋没。优先效应易使管理者单凭第一印象定夺，偏重于表面、偶然的现象，造成识人不准或用人不当。
（2） 晕轮效应的差误。它是突出某个人的个别行特征，象光环一样，给管理者留下强烈的印象，影响对人才的总体印象和评价。当光环耀眼时，则“一俊遮百丑”，即使某员工总体素质不行，也要强于委任；当光环灰暗时，则“一灰盖百俊”，产生见森不见林，以偏概全的失误。
（3） 定型效应的差误。它是指在管理者头脑中存在的关于某个员工的固定形象。这种固定看法，使管理者对某员工思想、行为的明显进步充耳不闻、视而不见，仍用固有的成见去待人，客观上就表现为对人才的压制，使那些有培养前途的人才因不服而另谋出路或失去被重用的机会；而使平庸的人可能得以顺利擢升。
二是心态差误。其表现形态主要也有三种：
（1） 亲近效应的差误。与管理者、领导接触频繁的人，易使管理者对他产生亲近感，因而会在工作上给予更多的关照、信任、器重。这一效应，使某些管理者凭感情深浅为褒贬，看关系亲疏定升降，对亲属、好友、同学、战友、部下施予过多的恩惠，也即“任人唯亲”。这种偏差使一些利欲熏心的人采用各种手段来讨好、巴结、收买领导者，以达到被提拔重用的目的。
（2） 月光效应的差误。它是指管理者只看重某人的靠山、关系，而不察其政绩、能力、水平来识别人才。某人似月球，虽自身不会发光，但借助于太阳的光芒亦能闪光耀眼。其人虽平庸，奈何靠山坚实，故而身价倍增。重用此类人虽可一时讨得权威人士的欢心，但却较易失去大家的信赖，于工作并无益处。
（3） 非健康心理的差误。管理者在识人过程中，有时会存有不健康的心理。对于卓有才能的人，产生一种畏惧或嫉妒心，害怕人家超过或取代自己，因而在行为上表现出对人才的排挤，越是出类拔萃的人才，就越是不提拔和重用，而对那些平庸之辈，却每每戴上各种桂冠。
3、要跳出“马太效应”的制约。社会上往往有这样一种现象：一个无名小辈，即使在某一学科上做出了很大的成绩，也很难被人承认、接受；一个有声誉的科学定，尽管没有新的发明创造，却仍可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。这一现象在科学上被称为“马太效应”。“马太效应”实际上与中国的重“名家”、重“资历”的传统习俗是一脉相承的。有些管理者的眼睛总局限于那些被人公认的“名流”，或者是外单位的“人杰”，却很少从自己的下属中发掘出“能人”和“新秀”来。
作为人事主管应跳出“马太效应”的制约，才能发现许多过去未曾注意到的人才。
谨记：给予下属充分信任，尊重下属的权利，员工才会产生“滴水之恩，涌泉相报”的感情。

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六十六、能力与忠诚的取舍
能干的人往往背叛你；忠实的人又不能很快带来利润。
每位人力经理都必须在这二者中做出选择！
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，人力经理们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业，往往也都是需要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以放心地帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。
人力经理的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是：按照人员的不同使用目的而有所侧重的加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；而某些岗位必须要求忠诚，能力则可退居次位。
必须要求忠诚的岗位：会计、出纳、财产保管员、保安人员。
必须看重能力的岗位：营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。
用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于老板就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的，一个出纳人员不会签发支票也是不可想象的。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，老板常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。
较为理想的办法是：有相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，往往要面对众多应聘者，难于判断彼此的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠诚的出纳人员应具备如下几条：
要有本地户口；能够提供固定居住地证明；提供父母及近亲属的居住地及联系方式；提供以前良好职业的证明。
当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的。但起码可作为老板评价的一个标准，具备了以上条件，他想不忠诚恐怕也要考虑一下后果的。
换一个角度来看，突出能力的岗位，老板也必须采用一定措施来加以限制；不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有老板。最鲜明的例子：采购员的回扣。
谨记：对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，你必须在二者中做出选择。

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六十七、不要太近，也不要太远
距离，会使你的管理充满艺术魅力。
工作中，人力经理肯定会碰到两类人，自己喜欢的人与自己不喜欢的人。事实上，人力经理喜欢的与不喜欢的人之间的界限最难划清。但无论如何，作为一名人力经理，你应学会与他们保持一定的距离，这种距离应该是恰到好处的，不要太近，也不要太远。如果太远，你会被指责为冷淡，太疏远他们；
如果太近，你又会失去别人对你的尊敬和敬仰。
从员工角度一看，每一名你所了解的员工，自身都会有别人不可跨越的界限。这种界限，是人们只有向最亲近的知己才流露的隐私、内在的看法和感受。作为一名人力经理，不太可能成为员工的亲信。
让员工信任你固然重要，但是不能发展成为过于亲密的关系。这里就需要掌握识别界限和不逾越的技巧。
同时，人力经理与员工间的过度的感情掺入将具有潜在的破坏力。人力经理应尽可能的避免这种关系的产生，一旦产生，将对工作造成极为严重的破坏。因为，过度的感情掺入会使人力经理的注意力关注于自己喜爱的员工。人事经理在这些员工身上所花费的时间要多于自己不太喜欢的员工。这会对公司中的员工造成不良影响，员工间的相互倾轧、抵毁将不可避免。
自己与员工关系过密的表现：
自己时常闪出“我想与这位员工多呆一会”的念头；
常用一些合理的借口来与某位员工往来；
员工中关于自我与某名员工的讨论增多；
为了与该名员工交流，可以将事业抛于脑后。
当出现以上的情况时，说明你与员工的距离过于亲近，应适当的疏远一些。尽量避免见到你所喜欢的人，不断问自己动机是什么。选择一些“偏僻路径”，避免与这些人亲近。
相反的，你也不要与你认为不喜欢的人过于疏远。因为这样，会使他们丧失必要的信心与工作动力，严重损害他们的人格。长此以往，只会使员工丧失责任感和主动担当任务的精神，整个企业中会出现一种员工间相互推卸责任、相互倾轧的恶性循环。
自己与员工过远的表现：
避免与该员工必要的接触；
对该员工的成绩与进步孰视无睹；
头脑中时常闪现“我讨厌见到某名员工”的念头；
不能像宽容其他人一样宽容该员工的小失误。
当出现以上情况时，说明你与员工的距离过于疏远，应适当地缩短你们的距离。尽量避免在你的头脑中划分出自己讨厌的人，不断寻找机会接触他们，对他们也要产生兴趣，让大家都感到你对每个人都是一样的。
最关键的一点，你要学会保持距离的尺度。而这种尺度不可能也就不应由人力经理一个人说了算的，它关键取决于员工们的反映及认可程度。如果你和员工的关系过于密切，员工们很容易有恃无恐，不把你放在眼里；如果你和员工的关系过于疏远，员工们很容易害怕沟通，把你远隔他们的世界。作为一名优秀的人力经理，你应该细致地观察自己与员工间关系的细小变化，从而使你及时地调整你们之间的距离，从而使你们的距离保持在最恰当的水平上。
谨记：工作中，作为人力经理永远不能介入爱情与战争中。

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六十八、掌握人才晋升之道
公司中的公平合理晋升制度是组织激励的重要组成部分。
人力经理在人员使用方面，常常会遇到诸如怎样会让组织人员晋升、怎样把人员晋升工作与调动员工积极性和提高公司经济效益结合起来这样的问题。所谓晋升，是指员工工作到一定年限后，因为工作需要和本人工作成绩优异而由较低的职位上升到较高的职位。从员工个人方面看，较高的职位往往意
味着较重的工作责任、较大的工作权利、较多的工作自由和较好的福利待遇。因此，大部分员工渴望晋升的机会。可以说，公司中的合理晋升制度是组织激励的重要组成部分。对此，人力经理必须格外重视，具体来看，晋升的主要作用如下：
弥补空缺职位，保证组织正常进行；
激发员工内在潜能，调动他们的工作积极性；
有利于员工队伍的稳定，使他们安心为组织服务；
有利于吸引到组织所需的优秀人才；
有利于激发员工的进取心，不断提高员工的能力和素质。
从工作评价的角度看，员工晋升的种类可按职务和职等的变化分为四种：职务、职等同时升迁；职等上升，职务不变；职务上升，职等不变；与职务、职等无关的资格晋升。
通常，公司中员工晋升路线是以工作岗位分析为依据的。工作岗位分析提供了每一岗位所需具备的技能、经历、所受训练、职责及环境因素。通过对各种岗位信息的比较，按照工作岗位规范排列出每个岗位变动的可能顺序。
晋升路线应按下列两个层次进行设计：
首先，依照组织的各职位性质，划分出岗系，明确各岗系的工作任务、工作内容、能力要求、培养方案。为了保持各岗系之间的平衡，必须在每一岗系中根据能力要求的不同程度划分若干等级，使员工随着能力的变化，晋升到更高等的职位。
各岗系的等级要求，要依据与工作相关的知识、技能、业务完成能力等，尽可能具体而实际地加以设定。这些都需要以工作岗位分析为基础，否则，制定出抽象化或形式化的要求，一旦使用，各职位之间的判断会变得矛盾，影响晋升制度的科学性。
其次，具体设计每一岗位的晋升路线。在具体设计每个岗位的晋升路线时，要遵循以下几点：
第一， 明确该岗位的工作职责，所需专业知识技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的、程序等。
第二， 明确该岗位可能晋升的岗位的工作责任、目的、性质、程序、所需的技能、知识、经验、体能及工作环境等。
第三， 明确该岗位人员晋升到新岗位是否需要专门培训，培训时期是否需要掌握新的技能、知识，还需要哪些方面予以提高。
第四， 明确从一岗位晋升到另一岗位所需要的平均时间。
第五， 明确晋升有限的岗位的调整方法。
为了能经验而准确地了解公司内部员工的构成状况，你应建立一套人员储备档案。通过这个档案，可以方便地选择晋升对象，使整个晋升活动有计划地进行。
这套档案系统应包括以下几个内容：
（1） 个人的人事资料。通过调查表或资料卡的形式记载员工个人的情况。包括：个人知识、技能情况、健康状况、家庭环境、考试成绩记录、性向测验结果、工作经历、业务经验、主要业绩、教育训练等多方面情况。
（2） 管理人才的资料。它是以管理人才储备表的形式记载有关管理人员的情况。提供有关人员的信息资料包括：姓名、职务、工作业绩、特点（包括优点、缺点）、工作态度、能力、可晋升职位、晋升预期时间、还需改进的方面等。
另外，管理层的候补应形成梯形，以此保证人员晋升的递补性。
谨记：作为人力经理，一定要熟悉员工晋升的种类与路线。