称职HRM必做的100件事

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三十九、敢于充分肯定
肯定是激励的手段。
通过制定目标，让员工知道了上司对他们的期望是什么，他们怎样做才能获得奖赏，从而促进了员工的工作愿望，激发了他们的工作热情。由于出色工作受到奖励，员工们还能认识到整个组织的行
为方针，认识到上司注意着他们的任何工作成就，心里会有被承认的满足和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。
如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，员工的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使员工期待上司的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予员工发展的机会和个人价值被人承认的满足。员工越值得信任，你的监督就越少。
在许多企业中，评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的表扬，而优秀的员工却不能脱颖而出，被埋没在普通人中。“优秀”地评价也失去了原有的含义。还有，评价优秀的人如果没有获得一定的实际利益，如提升、调动到其他更喜欢的岗位，或是直接或间接经济奖励，这种评价则毫无意义，员工的工作热情就会衰退，工作满意度、缺勤率、流动率等反映员工工作态度、工作热情的指标也会下降，并带来连锁反应，即对于公司考核的反感和厌倦，更有甚者对公司管理层和管理者的不信任。
上司必须区别每个员工工作的好坏，给不同的人以不同的评价和物质待遇。管理者可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打
击下属的士气。降低上司的信誉。作为上司，必须要保持自己的信誉。否则你的各种评价就会为下属们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
如果你确实很想给某个人的出色工作以一定的回报，你可以给上司写一封信专门介绍这个人，同时将副本给该人。这封信将成为这个下属的家庭快乐。如果你给所有的下属以很高的评价，那么你自己的行为评估将受到影响。当然，给出好的评价是很容易的，特别是新上任的领导，很难写下不好的评语。但是一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得当。如果你做好了随时记录的话，这其实不在问题。
谨记：一句夸奖的作用比一百句批评还要多，因此，对于在工作中表现良好或纵向比较有进步的员工要给予及时充分的肯定。

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四十、不要急于下结论
欲速则不达。
对员工的评价应综合各方面的观察、报告以及各种统计数据等方方面面的信息。不应草率的做出决定。
举一例子说明。
“小吴，你怎么还没有把调查报告写出来？你让我明天在会议上拿什么发言？”
“不完全是这么回事。开发部的高总打电话说，该会议已经推……”
“我不管谁打电话给你。你知道我说过今天要看那份报告。”
“我知道，可高总说现在有更重要的事……”
“我不是早就跟你说过了吗，我才不管是谁给你打的电话。你是我部门里的人，你应该听我的。”
“可是……”
“就这样。快走——趁我还没有发火！”
小吴真的违背了上司的命令了吗？未必，可能他做的是对的。可是他的上司并没有给他解释的机会。
作为一名管理者，剥夺了下属解释原因的机会，并且没有任何理由就责骂了一位优秀的下属。这不仅是对该下属自尊心的严重伤害，而且也将给整个部门留下恶劣的印象。
设身处地地为小吴想一想。如果你的上司对某件事不了解清楚，就对严加指责，还不给你陈述理由的机会，你会作何感想呢？是否满腹委屈却无处诉说？下次，你对工作还有什么主动性吗？你对上司还能抱有信赖感吗？
《论语》中有这样一则故事：孔子有一次与一个学生出游。在两个人疲饿交加之时，学生用仅存的米给孔子做了一锅饭。饭快煮熟时，孔子看见学生背着自己，偷偷地把一些饭塞到自己嘴里。孔子心里非常生气，但他忍住了，没有发问。到后来吃饭时学生主动解释说：“有一些尘土掉到锅里去了，米粒沾上了尘土，给老师吃觉得不敬，丢掉却又可惜，只好我自己吃下去。”孔子听后，知道自己错怪了学生，摇着头叹息说，不仅听到的不可确信，就是“眼见”也是“虚”的时候。
若是一名上司错怪了你的下属，当务之急，但是向他道歉，把事情的来龙去脉了解清楚，再下结论，
你的下属做的不一定对，但他可能是有苦衷的。那么下一次，你该如何防止这类事情发生呢？
作为上司必须清楚地意识到自己对发生的事情的了解是有限的，你还没有足够的证据对此做出什么结论。
冷静下来，去除情绪化的想法。有人建议：在你发脾气之前，请先从一数到十。其实他的目的在于让你把发热的头脑冷一冷。你可以选择散散步，抽一支烟，翻一翻报告等来让自己冷静。你还可以先从有利于下属的方面提出质疑，让自己有一个接受事实的良好心理基础。
与你的下属见面，告诉他你听说的事情，让他把自己的理由解释给你听。你可以仔细倾听，积极思考，并向他提出自己的疑惑。既不要听过即可，简单地接受他说的话，他的理由可能与事实相差甚远；也不要让他觉得你在对他逼供。
向其他下属了解情况，如有必要，你可以通过其他渠道得到更多的信息，进一步把握事实。上司们在听到自己的下属犯了一个严重的错误时，往往会在他们尚未了解全部情况下就采取行动，这显然是错误的。除非你真的把向下属道歉当作一件乐事来享受。了解起初情况是评价下属工作的基础，如果连事实都没搞清楚，你怎能对下属的工作指手划脚呢？
谨记：人们都具有思维定式，按照头脑中固有的印象分析问题和做出判断，这在某种条件下可以减少判断时间，但直觉往往是错误的。

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四十一、评价要有针对性
不能一针见血，也要有的放矢。
对员工的评价要想得到员工的满意，很重要的一点就是要有的放矢，要有针对性。泛泛而谈的评价不仅起不到应有的正面的作用，反过来还会使员工缺乏动力，缺乏为荣誉而工作的奋斗决心，举个例子：
“石刚，你难道就不能多花点心思在工作上吗？你真是让我失望。”
“怎么了？我不是一直在努力干吗？”
“努力？你这还叫努力？你根本就是心不在焉。你若是能少花点心思在你那帮酒肉朋友身上，安心坐
下来想一想你下一步的工作，我就谢天谢地了！”
每个人都知道这样一句话：“江山易改，本性难移”。要想改变一个人的性格，虽然不能说不可能，但至少也是非常困难的。这位上司在评价石刚的工作时就把他的工作表现与他的个性，交友习惯联系起来，这会导致双方都陷入窘境。石刚也许会想：我工作做得不好，你可以指明我错在哪里，让我纠正，但你何必把我的个人问题牵连进来，只要我做好份内的事就可以了。你何必管我和谁交朋友呢。
也许就因为上司的这些话，让他觉得受到了侮辱，从此产生了抵触情绪，这样不但批评没有达到预期的效果，反而加深了双方之间的误会，更加不利于以后工作的开展。
如果这位上司把评价的重心放在石刚的工作错误上，而不是他的个性。事情至少还有回旋的余地。人们只要知道什么行为是错的，为什么错了，以及改变这一行为的具体行动，就能在相当大的范围内改
变自身的行为。如果开始那位上司和石刚都把重点放在具体的行为上，石刚就能知道自己需要在哪些方面改进，并就是否改进做出决定。
案例中的那位上司实在是太厉害了，不仅指责员工的工作，还牵扯员工个人生活中的交友问题，这实在是很不明智的行为。身为管理者，你应该强调的是如何改进手下员工的工作质量，针对事而不对人。
具体方式有：
（1） 找出工作中需要改变的具体行为。例如：不准确的数据、不够详细的具体措施、错误的构思等等。
（2） 用事实说话。“事实胜于雄辩”，与其说“我觉得你并没有把工作做好”，还不如摆出事实“我注意你已经连续几个星期没有按时交报告了”，这样的效果一定比纯主观的说法要好。
（3） 围绕问题展开讨论。让你和下属不要从对错误行为的讨论上跑题。他可能会把问题引向“你对我有成见”、“我是有原因的”这一类话题上，你可以与他讨论这些话题，但必须确保对错误行为已经进行有效地处理之后。
在会议结束时，要让你的下属清楚自己有改进的责任。你可以让他对自己要做什么，并在什么时候完成做出具体的承诺，对其间将遇到的困难做出初步的预测。
工作表现有四大要素：员工的动机、员工的客观行为、部门对该种行为的支持，以及行为的结果。这四项要素中，没有一项与员工的个性有关。个性是员工自己的事，管理者和员工所关注的应该是工作
表现，以及改善工作表现的方法，评价的是员工的工作而不是个性。
谨记：中肯的，符合员工个人实际情况的评价会使员工心悦诚服，而空泛的，没有针对性的评价则使员工反感甚至抵触。

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四十二、不以成败论英雄
过程重于结果。
在一个企业的部门当中，那些工作表现好、业绩出色的员工往往容易受到上司的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在上司心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，有些过失的员工往往比那些暂表现出色的员工更具有发展潜力，只不过是没有遇到机会展示罢了。管理者的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。
对于管理者来说，员工工作业绩的取得，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，你对某个员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的工作积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对你的判断力大打折扣。如此下去，部门的工作还怎么能顺利有效地开展呢？
你对那些业绩不太出众或是有过一两次失败的员工的成见和你对那些业绩好的员工的偏袒一样，无论是对工作，还是对组织的人际关系的和谐和发展都是有害的。
古人云：人非圣贤，孰能无过。失败、错误固然是不可挽回的，但却不能“以成败论英雄”给员工下他只会犯错误”或“他根本无法办好事情”的结论是非常错误的。
一两次的失败确实不能说明什么问题，当犯了错误的员工为自己的行为懊恼之时，你对他斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的思想。他本来是个有才华的人，却被你无意之中的评价给扼杀了。
人们常说，一个失败者的出路有两条，一是成为更辉煌的成功者，二是成为出色的批评家。不可否认，失败是教训的拥有者，你若能给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为成功的财富。
消除你心中的成见吧，别再对下属的几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩。
作为一名管理者，你应该懂得，员工工作的好坏与他是否犯过错误，是否有过失败的经历并没有关系。失败和过失都是暂进的，不代表他一生都这样，你的任务是客观、正确地评价员工各个阶段的工作业绩，并不断地使其能力得以提高。
谨记：不要因为员工最近犯一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。

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四十三、明确考核内容
考核内容是全面而且重点突出。
随着世界经济进入 20 世纪90 年代，现代企业组织与人力资源管理又面临许多新的情况，在这个大背景的影响下，公司的考核从内容上看，也越来越全面，几乎包括了员工在公司工作的方方面面。纵观几个企业的实际考核情况，大体包括以下五项内容：
1、德
德，主要指员工的思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平。古今中外，对德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容，尤其是对执掌权力的各级领导者，更应重视对他们的德的考核。
不仅招聘选拔应聘者时要包括德的内容，在日常人事考核活动中，也决不能忽视。一些资深人事主管甚至认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只是权宜之计；守成阶段，因靠“德”巩固业绩，留住人才，则必须德才兼备。不对员工进行“德”的方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。
2、能
能，指员工从事工作的能力。具体包括体能、学识和智能、技能等内容。
体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。现代生产力的发展和科学技术的进步已大大减轻了人们从事体力劳动的单调和繁重程度，但是，现代劳动并未随之降低对劳动者的体能的要求。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏锐，动作迅速、果断、准确，同时还要求有持续的耐久力，否则有可能会造成严重事故或重大损失。因此，现代劳动更加要求劳动者有充沛的体能作为保证和支持。
学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。提起美国哈佛商学院，世人皆知它是世界一流的企业家的摇篮。据美国近期《幸福》杂志调查显示，美国500 家最大公司的高层管理人员中，竟有约2%是该校的毕业生。此外，早在25 年前，就有三分之一的毕业生活跃在各公司总裁、总经理、董事长等显赫位置上。几十年来，他们所经营和管理的企业，成为全美乃至世界的声名卓著、资产雄厚、独霸一方的超级企业。因此，哈佛商学院毕业生为社会和经济发展所做出的贡献，受到世人的肯定和尊重。而他们的母校，也成为人们心目中的世界超一流学府。所以，员工在公司中所表现出来的专业知识水平、工作经验是和他所受的教育分不开的。难怪哈佛商学院的学生在未毕业时已被各大公司“抢定”一空。
3、勤
勤，指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤情况、纪律性、干劲、责任心、主动性，等等。积极性决定着人的能力发挥程度，只有将积极性和能力结合起来考核，才能发现员工的潜力。
4、个性
个性，指员工的性格、兴趣、嗜好，等等。为了合理安排员工的工作岗位，考查员工的性格、气质、兴趣和习惯等心理特性，是必不可少的。个体在心理特性上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。比如，在一个事业部内部，最好既安排性格内向的，也安排性格外向的；既安排多血质、胆汁质气质类型的，也安排粘液质、抑郁质气质类型的。以心理学角度讲，这种安排可以使事业部成员相互吸引、相互和谐地配合。再比如，性格活泼、善于与人打交道的人，适合干销售工作，而喜静、沉稳的人，则适合干统计工作。
5、绩
绩，指员工的工作效率及效果。对此，有时人们又称之为绩效。
绩效，主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献。绩效是企业对员工的最终期望，是以上四个内容的客观表现，所以也是人事考核的最重要的组成部分。
从以上考核的内容来看，人事考核是人事管理的基础性工作，它为各项人事决策提供了客观依据。具体说：
改革开放以来，我国不少企业的人事主管在管理实践中，逐渐产生了一些新观念和新做法。比如，在他们头脑中，“职位”这一概念已经开始淡化，取而代之的是“才干”这一新观念。因为国际交流的迅速发展使大家猛然醒悟，国内的产品和市场再不能够高枕无忧了。它们面临着营销攻势强劲的“外来”产品冲击。所以，许多公司纷纷寻找出路，开始把大量资源投入到陌生的领域去，并促使管理者花大量的精力去确定顾客的要求职，最终又促使他们去界定每个细分市场员工所需的才能，掌握每一位员工在执行经营战略时应具备何种德、能、勤、绩及个性特质。于是，人事部门和一线部门的高级经理们一起定义了这一等式的“供给”项：公司能提升什么？哪位员工拥有什么才干、程度如何？这些员工原来在哪些部门，有什么样的事业背景，觉得自己的流动性有多大？然后，他们再把这些个人才干的信息与等式另一边“需求”项，即新开拓市场的需求等数据进行对照比较。这样，根据市场的需求来推销每个人的真才实干。而职位问题在等式两边已不占主要地位了，真正通行的是才干。
如果让员工的个人才干适应市场的需要，而不是去满足职位的要求，那么，一个企业组织就能够：找到具备执行经营战略所需技能和特质的员工；更好地进行绩效管理，因为员工和主管更清楚彼此之间的期望；做好接替规划，以便能及时填补才干空缺；更好地量化员工的培训和开发需求。
特别是随着第三产业的迅猛发展，信息业、咨询业、金融业和保险业等服务行业的崛起，这种以人的才干为中心的管理模式日益得到肯定。
谨记：考核虽然要涉及各个方面但一定要突出重点，绩效当然是重点，德也是不可忽视的前提条件。

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四十四、明确考评的用途
目的会对过程产生引导作用。
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整，职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
2、为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
4、让员工清楚企业对自己的真实评价
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上计划的任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
5、让员工清楚企业对他的期望
每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。
但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也往往会让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
6、企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业决策提供依据
通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
总的来说，绩效考评的最终目的可以描述为：
（1） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（2） 组织对员工的绩效考评的反馈；
（3） 对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4） 为员工的薪酬决策提供依据；
（5） 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
（6） 了解员工和团队的培训和教育的需要；
（7） 对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
（8） 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
谨记：绩效考评应根据不同的用途确定不同的类型，如效果主导型，品质主导型和行为主导型等。

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四十五、设立有效的考核项目
会者不难。
有一位乡镇企业的经理曾经谈过这样一件事情。他说：“为了对工人进行考核，我特意翻阅了许多相关的书籍，也知道要从业绩品质、能力、态度这几方面着手。但是，到具体制定方案时，却总感到无以下手。”
这位经理的感受很有代表性。如何来确定考核的项目，这的确难为倒了不少的经理。
其实，问题没有那么严重，之所以感到困难，是因为他们没有掌握其中的方法。
1、考核的项目要具体
很多人都知道应该对员工的品德、业绩、能力、态度等方面进行考核。但是，这些内容并不能直接拿来作为考核的项目。
例如，有一所学校，为了加强对教师的管理，在学期结束时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤情况”、“授课情况”、“作业布置情况”以及“总体印象”这几个项目，要求每
个学生用优、良、中、差四个等级，对授课老师做出相应的评价。调查的结果出来以后，校长是大失所望。学生对老师的评价简直是五花八门，就算是对同一位老师，他们也“照顾”的面面俱全到——优、良、中、差全都有了。这样的结果，怎么能拿来对教师进行考核呢？没有办法，调查也就不了了之。
象这种事情还有很多。探究其原因，主要是考核项目过于笼统。这样一来，每个人都按照自己对该项目的理解来进行评价，结果当然相距甚远。
所以，在确实考核项目的时候，一定要做到具体。
就拿上面提到的那所学校来说，他们应当把调查的项目进一步细分。例如：授课情况就应当具体分解为：
上课时是否饱满；板书是否整齐；讲课时是否逻辑清晰；授课内容是否吸引人；对问题的解释是否明白；……考核的项目具体以后，学生就可以针对这些方面对授课老师做出评价，结果肯定会比前面的要可信。
2、考核项目要与企业目标一致
我们先来看一个例子。在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况却非常糟糕，那些警察对很多交通事故都置之不理。一个细心的人很快就发现原因了，原来，小镇的警察局对交通警察的考核，是看每天巡逻的里程数。这样一来，警察自然就不那么热衷于处理各种交通事故了，因为这与考核内容根本就没有多大关系。
3、考核的项目要全面
“经理，为什么我这个月的出勤情况只得了 80 分，而小王却是满分？”
“你自己看看出勤登记表，这个月你迟到两次，一次迟到 10 分钟，一次是20 分钟，合起来都半小时了；而人家小王每天都提前五分钟到公司。”
“可是他这个月请了两次假，我却一次也没请呀……”
“这……”
你是不是也经常碰到这种情况？上司们一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。
如果在确实考核项目时考虑的周到一些，对迟到、早退、请假、旷工……都进行考核，那怎么会出现这种局面呢？
这里说的仅仅是员工的出勤情况，在对其他方面进行考核时，同样存在这一问题，因此考核的项目一定要全面。
4、制定切合实际的考核项目
所谓“切合实际的考核项目”就是指，这些考核项目对于员工从事工作而言，是必须的。
举个例子来说，要考察主管的能力，就要对他的组织能力、领导能力、协调能力等项目进行考核，因为这都是作为一个主管必须具备的。但是，在对门卫的能力进行考核时，这些项目就成为“不符合实际的”。因为要干好门卫这项工作，是否具备这些方面的能力是无足轻重的，主要应该考察他分辨是非的能力以及处理紧急情况的能力，这些才是“切合实际的考核项目”。
谨记：职位说明书通常并不足以明确说明，你希望你的下属如何去做工作。因为工作书往往是针对某一工作群。

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四十六、制定有效的考核标准
考核标准的制定是考核的关键。
考核标准的制定是下一步实施考核的关键，为考核活动设立标尺，考核标准的制定是大有学问的。要想制定也有效的考核标准，就必须掌握以下几点：
1、标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10 万元，属于“优秀”；5 万-10 万元，属于“合格”，5 万元以下，属于“不合格”。
2、标准应该“适度”
所谓“适度”简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还
不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
Dataflex 公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60 万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月100万美元的好成绩。
3、标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售 100 台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，
依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛，……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因素受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。象上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60 台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售 150 台才算达到要求。
4、标准应当有时间限制
这一条主要是针对绩效考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉的做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。
例如，“每天生产 10 件产品”、“每月销售20 万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100 件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100 件产品，而我却用了10 天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
5、制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
排列部门工作；确定工作所需的知识、技能；确定个人的工作；工作职能等级的确定；确定“职务及职能等级标准”；确定职务职能手册；确定每个员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作——制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是知识性的能力，二是经验性的能力。
谨记：标准不是绝对的，但没有标准是万万不能的。

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四十七、确定考核方法
绩效考评的方法有很多，不一而足，一般来说，有以下几种。
1、等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块的工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
2、目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4、相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩
越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5、小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的直线经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。
6、重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7、评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8、强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的考评方法。
10、综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
谨记：虽然考核方法有很多，但在某一段时间内一个组织内只需采用一种或两种考核方法即可。

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四十八、确定考核期限

试玉要烧三日满，辨材须待七年期。
这两句话的意思是，要辨别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对员工进行考核时，岂能草率。
但是，一些人在考核过程中却往往忽视了这一点。有一位刚刚从学校毕业的学生，到一家全球知名的通讯公司去应聘。虽然他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。
当主考官问他问题时，他回答得有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这位学生不行，从而拒绝了他。
后来，这个学生去了另一家公司。再后来，他成了那家公司的总裁。那位考官得知这一消息后，也非常后悔，要不是自己当初草率的做出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。
所以，考核期限的确定，一定要足够的长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们做出正确的评价。
上面所讲的考核期限的确定，主要是针对品德、能力和态度考核而言的。
那么，在对员工的业绩进行考核时，期限又应当如何来确定呢？
我们先来看一下这个例子。有一位主治癌症的医生，他经过潜心的研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞可以明显的减少。
院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且还要向社会公布这一成果。
但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀，……”在他的坚持下，这项成果才没有向外界公布。
其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”
在确定业绩考核的期限时，一定要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。
工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。再举一个例子，大家就更容易理解了。例如，在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说，他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核，是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在一个月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。
谨记：在确定考核期限时，要注意的问题是要给员工机会展示自己的工作能力，但同时要注意的是要注意效率，不能总是悬而不决。