何谓企业管理----台湾林顾问

不系统的质量

現在洩漏一些管理手法：這個故事也發生在28歲及30歲時，都是發生在信元長期顧問時狀況，有一天董事長跟我抱怨：員工寧願拿鐵鎚也不願拿筆寫生產狀況表(台灣是記時工資)，我到現場只說：您們永遠不想加薪的舉手？沒人舉手！我再說：因為您們不填報表，所以今後沒填表的就沒獎金及薪資減半(因為公司認為您們沒有生產)，現在請不寫表及願意減薪的舉手？也沒人舉手(十分鐘解決)，接著員工抱怨寫表太困難等，有些不認識英文，敝人開始改表報以圖示及要求生產數不良數及異常點打勾...等，讓全體員工都願意填表。
　　第2次，有次員工反映：老闆每次都躲在柱子後面觀察你，我想我沒做錯事管他的，終於有一天老闆找我去談：以前我在員工面前罵【三字經(台灣國罵)】員工都我一走就模魚，但是我看林先生不是在忙模具改善，就是在辦公室寫Apple電腦計算軟體，奇怪員工都沒有一個偷懶摸魚，到底你是如何辦到？我回答以軍中一個管理手法就可做到，老闆大樂，第二天再找我問是否是台灣俚語【壓雞不吃米】我笑說是。這就像左手抓雞脖子，右手拿一把米，命令雞吃，您們想雞會吃嗎？明明你認為好的規定，做法錯誤一樣沒有效果，人、時、地、物、方法有一項錯誤，通常都不會有好效果，如找個雞群很怕的人、雞不餓時...等，希望這樣解釋，你們能一通百通。戲法人人會變，各有巧妙，不見得我的就最好！

不系统的质量

敝人網頁內曾說13歲開始半工半讀，深知員工心裡及員工語言(小聲說主管缺德事)，當主管或領導品性不好，員工對你的指令就會懷疑，因此命令往往無法推行，三國張飛被兵殺，趙子龍最得軍心。以近代史老蔣打日本，因老婆親戚亂搞不辦，只好逃到台灣，一個好的領導者如毛主席、老蔣等是如何讓幾億人賣命，最後領導群亂搞，就像水覆舟與載舟是一樣道理，管理方法都是一樣，如果領導品德無法讓員工信服，只能說白忙一場

有人在這論壇說：【人難管】，諸君看到上面敝人所寫，就是先管人(收心)→再談管事及管物(成本)...等，後續會談我在得力文具被課長羞辱到澈底拜服我的過程，也是先收心的一種手法，看我怎麼【談笑用兵】！我此論壇內容均為真實，若查證造假，敝人願被法院判刑

不系统的质量

看到您的發言似對又不全對，首先我網頁內所說的就是一個顧問千萬不要把一套理論(如一種藥丸)加在不同企業，要把理論活用，先說設計：【單一產品】是如何在既定條件下如何加快生產速度之設計，手機(不定型)之設計如何快速設計申請專利搶佔市場，動車之設計就要考慮安全及相關參數因此比較慢(但不要忘了，中國動車是全世界設計最快及火箭開發等)，因此一個顧問是如何找出對企業最有利之戰術(理論)組合成經營戰略，立足於競爭市場，其他我就不多說了，可用QQ及麥克風討論細節。
　　　　再者，誠如你說我除研究企業管理及技術，其他我是一片空白，因為當我看到企業被我改善，員工收入變多(那種感恩眼光)我就有成就感，也是我太太抱怨最多地方，畢竟人的生命短暫，無法全部專精，只有選取自己有興趣行業。
　　 我踏入顧問界，34年全做生產事業，因此只敢挑戰生產顧問，其他如行銷不懂，以您講：我只能做零件，不會造車，這點似乎很對，大陸造車是意大利設計外觀，日本引擎...等，集體動腦，這裡牽涉到專業技術，因我未輔導過車廠，因此沒經驗不知能否有能力去改善！
　　　　我承認我網頁看過的人都說很爛，尤其是大陸的人，我曾想委託專業的人寫，但他們又寫不出我想表達的意思，因此只好自己塗鴉，讓讀過者印像深刻，這是我的目的，尤其是被我輔導過之企業，經過培訓後更能瞭解我的網頁內容。至於你所說【術】均是可學，這點我同意，不要忘了新的科技少不了舊的【技術】我生平包括改善IC打線機(日本及西德)及高科技軋鋼機、印刷機...等，都是由基礎工業加上PLC等發展出來，我在40歲左右改善意大利軋鋼機(約3億人民幣)，我這邊強調不是我的術很厲害，而是我會於現場，將術與管理搭配的很靈活，造成無人可取代的文武結合。
　　還有給逢人問兄一個經驗，任何一個戰略都是不同組合，不同時空、地點、對象，沒有【絕對不變】策略，只有目標是不變，看你太執著【己見、看法、瞭解且認同之知識】，怕您會走入牛角及胡同，記住世界唯一不變就是【不斷在變】，管理何嘗不同？甲公司之獎工制度，在乙公司可適用嗎？有人說我管理方法像變形虫，但我抓的做法原則是不變(先抓心，再推事及物)。

不系统的质量

你說中我最大弱點，【不會行銷】，當初在顧問公司都是業務接單，我們負責搞定，這也跟我個性有關，我性子直，講話直，不喜拍馬，不會應酬...缺點一堆，就像一般搞機械思想只有可以不可以，不會去考慮勾心鬥角，改善時不會考慮【因錯誤決策是老董決定】不留面子(在台灣屏東有家企業老董，被我罵到一看到我就從後門溜走)，因此碰到要面子不要裡子之老董，我常常吃鱉，我在勾心鬥角上老是敗陣。我老婆也說我如果話說謙虛點可能會更成功，說了30多年看我死性不改，也就少說了。
　　我曾想改網頁做行銷，但一般老董都不太會用電腦，請姑娘開發，我一出差，她們跑去逛街...等，其實我並不太欠錢，因此只做有緣人(企業)之改善，48歲我就半退休(只做長期顧問案)，沒兩年就因不動得糖尿病，醫生叫我要多動，台灣企業都快死光了，才到大陸。
　　我再次說明：我琴棋書畫音樂交際...都不會也不懂，我62歲以來只研究管理及技術有關的書，是一個怪人。

不系统的质量

再說一句，任何事都要大家一起完成，如果一個顧問或主管，下屬都唱反調，你能成事嗎？因此要先收心(觀念)，才能推事及物，我上面及後段說的都是收心法，至於你要看如何改善之事(方法)及物(成本)，因每家改善均不同，你把你困擾QQ聊(用麥克風)，或到貴廠免費指導(車資您們出)也可。
　　看到逢人問這位先生之問題，讓我又想到一場武術大賽，一個小徒弟問師父，大師兄在場比武為何不把您教拳術演練，而是見招拆招，周星池演的降龍18掌，都是一起1-18演練就搞定。因此管理目標是贏(不變)，至於要怎麼做管理方法組合，只能說變化莫測，無法以【定招】決定，有些只要小修正就可見到大成效。希望這樣解釋你能頓悟！

不系统的质量

　我对以下所述负法律责任：
　　1.背景说明：某浙江余姚台湾人培训学校(简称:学校)，顾问是论件计酬。
　　2.得力文具：因与【学校】签140天辅导，公司曾被多家咨询辅导过，都无成效。
　　3.【学校】之L顾问：自称台湾第1，回台开刀人不在大陆，是得力辅导顾问。
　　4.2006年1月在台湾敝人与【学校】签一年约，敝人曾告知敝人懂数百种技术(没人相信)，虽【学校】该校董事长(Y先生)曾是敝人(通商顾问公司)不同部门，敝人是主任顾问他是业务，当时他是只呆过1个月左右就到桃园另投钟教授(日本5S专业)，因此Y先生只听过我，但没见过我。
　　5.2006年到大陆，因【学校】对【得力】已辅导90多天，因无明显效果，因此Y先生找我过来协助，还没进厂我就知道会有员工对顾问能力的怀疑。
　　6.第1天拜访洽谈日程，我只在办公室询问他们有什么生产问题？当时是由人资【余江正】经理，说2【部门】，我马上说是否有…..问题，余经理说是。当时我与【学校】Y副总以台语说：大概4天就可搞定，Y副总说：开玩笑，另一L顾问辅导90多天都没效，我给你8天。我说：那另外4天要如何？Y副总说：【拖】。这时余经理说：你不看现场就说要8天(我从她眼中看到不信)因此到现场参观后，辅导日程不变，因生产管理是由L先生负责，我只做技术补强。
　　7.辅导第一天，看不良率(大陆叫返工率)20%，我每个问题都教他们如何改善，晚上上课教理论，将白天观察之缺失立即写补强(PPT)方式教导，当晚约30多人听课，第2天到宁海另一分厂教导。在这两厂我教及实地改善让他们高兴跳起来，我好奇问？才知从此不会被扣款，我吓一跳，在台资企业从没听过这事，一个主管应将问题排除为何要扣员工款？第2天下午3点多教完，我回到会议室，主管私人买杯咖啡请我，这时我看到余经理怒气冲冲对着我吼：我们花高费用聘请你来，你怎么坐在这喝咖啡？(我知道这是辅导无效之后遗症)，我逗她说：教完了，干部请我喝咖啡。她说：以前L顾问抓我们的手每天教到很晚，我们都不会…等。我打断她的话说：妳应该去问被我教的人…等。就听到一阵高跟鞋声来回再说：要我把教的资料留下来。我说：已发给上课的人啦！妳叫他们复印就可，至于服务报告我回余姚再传。
　　8.一个月后再进厂，检视成果良品率100.87%，我问良率不是最高100吗？他们说工厂有加1%试印，除电镀品需另找油墨外，全部改善完成。第2次指导注塑，这时余经理派出副理、品管主、副管…等，一行大约6-7名，当我在要求生产课长调换模具水管时，他说：林老师我们是请你来教技术，你怎么叫我换水管…等，然后以宁海地方话骂一堆(我听不懂)大家都在笑(我最喜欢这样)，我等他们笑完就说：是你是顾问或我是顾问，结果又骂一遍又笑一遍，换完第1-3模还是不良品，我再量测一遍后说，这一模后就是良品，从此观察1小时后都是良品（该机型不良约9成改善后为接近0），这时轮到我说话：你们刚刚在骂我什么？(汪经理马上道歉！)我说一个顾问如果不行，要等到他教的不行再踹他的屁股，我还没教完你们就踹我，如果你是我还会不会教，(再道歉！这时已收到收心效果，因上个顾问失去信心会将怒气发到下个顾问)，当晚有300-400人听课(一问才知每个分厂、外协、技术…等人全都到齐，我说一天观察下来你们缺点就是懂模具不懂机器，懂机器不懂材料…等组合上出问题，当天上完全体热烈鼓掌，隔天汪经理要求换顾问，我坚决不同意，我说顾问会打架，L顾问会认为我抢他客户…等，在得力来看也没错，花钱就要找一有效….
　　9. L顾问回大陆，听到客户不同意他入厂，开始大怒，到处说我不是，【学校】也不处理，最后逼的我不得不堵他说：当初是谁要求公司派人支援？不是你自己吗？客户要换顾问，我也不同意！我做顾问时你还不知在那里？我会不懂规矩吗？我只教技术没动你的管理，很多看到你教法瑕疵我都没说？你四处在说三道四是什么意思？结果他要挟公司是留他或留我？业务看到我教的那么快(抽成少)不喜欢？造成双双离职。
　　10.公司逼我要再进厂，2个月后追查注塑，良率也可达100.3%(公司加清料管材料)，后续4天就由他们想学什么就教什么技术(除电镀、热处理、冲压技术不教外)，当我跟得力老板说一定要另打合同，他一付我有钱要请谁就请谁，我心想原来你把【顾问当奴才】，我就不多说，后续【学校】再怎么骗我我都不进得力。一个公司也一样，针对管理干部千万不要把人才当奴才使唤，否则有一些不为五斗米之人将会永久失去。
　　附注：
　　1.敝人从不称第一，只敢称还没碰到对手，至于管理手法是看该企业弱点给予补强，敝人一直认为，企业如果都是弱点一定早就倒闭，会存活一定有其优点只要补足管理弱点就会更强，我跟其它顾问最大差异除技术外，就是【活用】管理(理论)手法。
　　2.当客户将【顾问】当奴才使唤、同事仇恨、公司不处理…等也造成敝人不愿赚这笔钱。
　　3.后续会谈得力之管理
　　

不系统的质量

再谈管理手法，我为何会说要【听懂员工语言】，24岁我当台湾某家企业主管，管11条流水线，有天班组长跟我反映有个员工很笨，我将该员工换线后也一样，我把员工找来，看她眼睛咕溜乱转，我怀疑她应该不笨，一问才知是原住民(深山居民)，我突然问您听的懂国语(大陆叫普通话)吗？她回答：一点点。我把班长叫来交代以【抓手教】，少用语言，最后这位员工大家抢着要！
　　为何会提这事，大陆企业现在背景很像当初台湾，存在不识字的员工及学历高的主管，我到企业内看到写之SOP比我在台湾看到得都要精细，也有写英文、专业名词，密密麻麻…等，我当场抽问员工里面写什么？大部份摇头，写英文的只有品管看的懂，这就是业务将订单以复制、贴上也懒得翻译，有人说要精细管理，我只问诸君，产品是谁做的？一个生产产品的员工都不知要求！会有质量吗？SOP不是给外人看、主管看…等，是要让不识字的人、主办者都看的懂，然后知道要求，知道怎么做…等，日本企业非常重视细节，就是这个道理。

不系统的质量

再谈企业管理手法：
　　记得台湾当时在推【出口商品认证】，25岁敝人写的纺织SOP(台湾当初叫【施工说明】)，被【纺拓会】列为教材，28岁写的千斤顶SOP，被商检局(现改为【标检局】)，列为推广教材，34岁为台湾第一家实验室认证(弘达仪器)，也被列为教材，为高雄长谷营建写的【施工规范】也被营建同业参考翻写，不知是不了解敝人写法或精髓，连大陆也一样，把SOP当成【作文】来写，内容一大堆，看不到重点，出错后大骂没【执行力】、扣款…等。
　　以得力之注塑SOP内容含调机参数、注意事项…等，若以5S之【整顿】来说，常常用(员工应知)应以大字、图相、红字…等标注。而参数等(少用)调机用(班组长及技术人员使用)，应该写在背后。但5S竟然被【教导】成现场打扫…等，员工计件都来不及，谁还有时间看你作文？写法应在员工5秒就知要求，检验法应以简单治具(不用游标卡尺…等)搞定。
　　再谈SOP用法，流水线如果一天换4次规格以上，就看到吊挂之SOP不是忘掉更换，就是挂的SOP不是该机型、文件找不到…等。出错又是班组长倒霉被说【没执行力】，我在【东方日升】曾想修改，但被告知【验厂】可能通不过，因此大陆之【验厂】单位须要培训，可与我洽谈。因此【SOP用法】是依不同生产型态，有不同写法。大陆之SOP可说是旷古佳作，很可惜不好用，今后会陆续发表管理手法说明。
　　来大陆4年，观察大陆管理理论都很强，但很多都是管理手法经验不足，不注意细节。
　　现出一个思考题(敝人实际经历)：有一生产线，平均每5分钟更换一种机型，请问在要求降低换线之【无效工时】下，如何使用SOP，请用E-mail回答。
　　
　　再谈生产管理：除我网页内写的7大生产型态，一般生产管理以得力来说
　　20%返工率：会造成排程大乱、材料浪费、交期不准、扣款怨恨、从新上下模(只有疲劳无苦劳)、为赶进度超时加班…等。
　　反过来说没返工率：最少可多做20%来回差40%扣款、排程顺畅(跟单减少人工)、模具抽时间保养、材料不浪费(成本降低)…等。就如我网页写的【良性循环】
　　大陆之工厂，每个我所接触的厂，排程理论都无大错，只是变量多。
　　举例：产品因竞争杀价，因此将压力转到采购→找报价低外协厂→质量没评估及辅导→进料不良→投产以人力挑选→造成流水线时有时无放料→计件没有量及价→员工跑掉→召新人不熟悉→不良一堆→加班处理→公司不赚钱(请问到底那里错了？)
　　我们常听说源头管理(外协厂)，协助改善让其降成本→愿意配合降价…等，也就是让生产管理【顺】一切都变成好管理。

不系统的质量

再談管理手法：
　　1.以集體動腦管理：如豐田汽車，是全世界造車比西德、美國慢的企業，但因集體找缺點，因此雷克薩斯，車況毛病及返修率較少。
　　2.只有主管動腦：富士康、海耳...等，都將員工工作規範細分，員工如機械般的按表操作，雖說可建議，但動腦都由上級，以上這些都是成功企業，只能說你們企業如果只做單一元件或少樣多量產品，可用2類管理，較複雜工業就要用1類管理，當初台灣台塑企業，用其2類管理生產汽車，造成失敗也就可證明。
　　因此敝人網頁內所寫7大不同生產型態，管理者應使用(活用)不同之管理手法。

不系统的质量

本论坛【敝人】所述均可查证，都是真实故事，否则可批评攻击
　　以下故事发生在浙江省建德市一个偏僻之企业【五星车业】，一个很难买到自动化组件之地方。
　　进厂第二次发现交代【机(电)修部门】现场改善之项目都没做，因此降低项目只要求做一项【敝人认为最危险之操作改善】(该部门是铣床、钻床作业，员工经常被高热铝屑喷伤)，第3次进场发现改好，员工反应，其它要求都没做。这时我跟加工部门说：等下我约主办技术工上来，大家先站起来大声说谢谢，给予鼓掌后再要求其它。该技术人员上来，被这场面吓一跳。我接着说：您看您只提供【一项】贡献，员工对您的感恩的心，多么另人感动。以后该员从一头拉不太动的【牛】变成【动力火车】。
　　第五次进厂，到【机(电)修部门】召开会议，谈话如下：我看您们课长30多岁，您们要熬到课长退休才当上课长，可能还有得等，现我教你们一些赚钱及累积经验法，你们愿不愿学？答案就是愿意。我说您们现外面堆积一些废钢材及报废机器，先将机器内自动控制组件拆下，我教你们半自动化，等你们有空组半自动化设备，照相，上网就可利用下班及周休接一些私人设计案子，增加收入….等。公司看到你们设计之机器好用，就愿意花钱买新组件让你们用，我们应利用上班时间累积半自动化→全自动化之设备制造技术(等于在工厂磨刀练武)，将来搞不好可自行创业开一家公司当老板…等。当然我给一些模夹具、自动空油压设计資料及上课培训。从此从被动变主动，【机(电)修部门】技工，不断到现场去寻找有没有可改善之操作，因此从U、L型布置(员工反应要转动太累)，改为上下层之半自动化机器，当然设计要考虑工安、排屑…等。也创造产能增加两倍。
　　改造一个技术人员，从能拖就拖，到主动找问题改善，其实就一些话改变其观念→改变行为→改变命运，说起来简单，做起来我也认为简单，其实一开始只能教必要重点→摸索→累积经验→成长。