何谓企业管理----台湾林顾问

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我的辅导方式：
　　第一诊断部份：
　　第一项：老板及员工想更赚钱、亏损企业想转亏为盈…等。
　　1.先找出或询问老板其成本比：(材料、人工、制造费用)
　　2.观察材料占多时：查库存、查损耗、查浪费、查最贵物料(→询问设计使用原因)、查周转率、查利用率、查供给单价波动(防回扣)、查替代可行性…等。
　　3.人工占多时：查工作平衡、查效率、查停工待料、查不良率、查机器故障率、查部门协调力、查设计瑕疵、查工厂布置、查无效工时…等。
　　4.制造费用占多时：查项目比率最大、查各项花费原因…等。
　　
　　………..【如所付成本图(上图)，当产量增加(员工计件工价不降之下)老板可赚更多利润(产量变一倍、二倍)
　　当产量没法增加(下图)，提升管理效率、降低用人数，也可增加获利】
　　
　　第二项：经常生产不顺、交货延期、机器、模具不顺时…等。
　　1.查造成原因：停工原因、机修原因、不良原因、停产原因、生产尾数、生管失误、客户抱怨项目、寻料原因，客户造成、管理延误、备料原因、生产日程、人员不足…等。
　　2.机械造成：模具状况、保养错误观察、机械老旧维修可能性、保养询问…等。
　　
　　第三项：执行力、推责任、人员抱怨、协调不良…等。
　　1.询问被认定执行力不佳人员，其处理方法。
　　2.询问及调阅会议记录，查看执行方法。
　　3.询问会议召开方式。
　　4.观察→培训项目是否文武俱备。劳逸不均…等。
　　
　　第四项：其它需求
　　1.老板有提出集团管理不理想处、想改善处…等，先了解→观察→询问。
　　
　　以上观察及了解企业需求、可改善项目后，拟出辅导计划。
　　

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【第一段 企业管理→观念整理】
　　何谓企业管理？：
　　1.老板赚更多钱、员工同样上班时数赚更多钱、客户产品好卖没销售纠纷赚更多钱。
　　2.没不良品、没残料、没尾数、没损耗…等，老板没损失，【又】赚更多钱。
　　3.员工经我整合→看到公司有发展希望→将来可升官发财→更加团结合作→降低管理问题→管理逐渐到位。
　　4.可降低售价竞争→打败同行→抢更多订单→独占市场。
　　以上论坛及我网页为何一再强调→敝人让企业产量增加1倍、2倍….6倍，看成本图就知我在讲什么！与大陆咨询公司及【培训学校】，敝人有什么不同？想想看！我为何敢挑战顾问界？
　　紧接着→谈管理细节。

查库存：
　　我到一家企业内查库存到底在查什么？
　　1.占公司周转资金比、速动比、呆滞比…等。
　　2.化学品有效期造成产品变异可能性。
　　3.订单生产或库存生产与库存合理性比。
　　4.管理等相关问题…等。

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谈物料管理就牵涉到【外协厂管理】：在大陆企业辅导中，敝人与企业老板最难沟通就是外协厂辅导，老板都认为这变成是自己公司支出之【费用】，而不认为是【投资】。台湾以前曾推行【中心卫星工厂】大家上网查就知敝人说什么。
　　长江及黄河之水，为何会澎湃？就因邻近之小溪注入，一个企业要成长，外协厂不成长，霸业怎能成？大陆企业外协厂管理经常出现之错误如下：
　　1.外协厂品质不好→本厂挑选→扣外协厂钱→外协厂变赔钱→要求提价→本公司另找外协厂。
　　2.采购只因董事长下达降价命令，毫不考虑品管、生产部门问题，放了一陀屎，造成处理成本暴增。
　　3.附近找不到→到远处找→石油涨价→(运费)半成品变贵→本厂与外协厂一起倒闭。
　　4.外协厂因不赚钱而遭→贵厂遗弃→再次合作免谈。
　　5.更换外协厂，一开始就(拍胸部)保证什么都没问题，花费很多时间沟通，以为成本会降下来，到交货时，外协厂什么问题都跑出来，交期延误赔偿、停工待料、全检…等。唉！怎么说大陆企业之【外协厂政策】？外协厂经验无累积，外协厂质量稳定性差…等。………
　　台湾外移到大陆企业，不知诸君知否？都是上下游一起出走(台湾叫产业链)→富士康就是一个例子。在ISO 9000(2000年版之前一版)，把外协厂视为完成一个【客户订单】之伙伴，就是这个观念，外协厂质量有潜在性质量问题，也会造成→本企业质量问题。
　　如果把外协厂不视为合作伙伴、不给予技术、管理协助，敝人不相信您公司能成长到多大？等到【外协厂管理】敝人再谈细节。

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　何谓【指挥别人】：不告诉目标、不告诉做法→却要求结果→被要求执行者觉得像一个棋子→有功上级有过自己。
　　何谓【指导别人】：告诉利害关系、教原理、教思考、教困难排除…等→看结果修正→执行者有成就感。
　　如做战→指挥者告诉目标→大家讨论修正、协调支援、团队作战→不行检讨修正→而不是指挥官一个乱搞，战前兵无训练、后勤补给搞不清楚、地形气候…等不考虑…等就做战，战败怪没执行力→这是什么逻辑管理？
　　
　　德鲁克名言 之我见(括号内是敝人不同见解)
　　
　　1.创新就是创造一种资源。(集体动脑是创新的最大动力而不是只有上级动脑，底层盲从)
　　2.当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。(是集体改善之快速，打败同业)
　　3.一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！(集体动脑出错机率会降低)
　　4.……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。(敝人是集体动脑达到同行最高获利)
　　5.首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。(整个企业竞争战争，是集团作战，文武都要强，不是一个人可负责)。
　　6.管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就(是每个人都有成就感，如【丰田】集体建议改善)。
　　7.一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。(敝人是要求不断成长，【东方】敝人辅导后，从未有员工再问问题→他们还是成长→怎么做到？)
　　
　　如果再说下去，有人可能会说敝人过于自大，就此打住！敝人还是再次说明：丰田公司比欧洲汽车生产晚，就因集体动脑→质量问题最少，这群高工毕业人，竟然赢过管理大师【爱科卡】【德鲁克】为什么？永远不要相信有经营之【神】，如果底层都是笨蛋、懒虫、唱反调…等，他怎么当【神】？
　　还有【德鲁克】并未做过实际之执行者多年，一个教授靠观察可写出那么多书，真不简单的【幻想力】，我一直在强调，一个教授→空有理论无实务，是写不出有血有肉之做法。所以敝人称他们为【叫兽】。孙子兵法，会背的人，不一定是军事家，只能当【事后】【评论家】就是这个道理。

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　敝人对以下【叙述】负法律责任：
　　约1984年敝人进震旦行，董事长为陈永泰，下属两大集团(营销集团负责人[执行董事]：郭进财以下简称a)(生产集团负责人[董事]：郭鉴尧以下简称b)，敝人是b招募进厂，职务：总管理处.生产管理组主管。
　　震旦行植入【台塑】管理架构，再加以修改，就是谁能让公司赚钱，该集团内之分公司，重要干部就升任经营不善之集团另一家分公司副总经理，原副总经理降调或解除职务离职…等。两大事业体当时生产事业体一直不赚钱，b执行董事，每到经营会议就会被钉的满头包。找我进去就是如何改善经营。
　　
　　先说好的部份：在震旦行学到部份：
　　1.学到SMT表面黏着技术。
　　2.学到集团管理含订定目标：采购单价管控及每年降低目标、提高营业目标、降费用目标、生产目标、质量目标、呆料目标………等分析每个事业内各公司之目标订定、执行、分析、改善、进步…等管理，经营会议…等集团管理模式。
　　3外汇操作…等，降低经营风险管理。
　　4.IBM系统36(管理MRP)协助建立。
　　
　　我提供之项目：
　　1.将整个企业不良率40%降至(分机型)接近0，产能增加4倍，不良损耗接近0，成本大降，打败前3名大企业，成为全世界第一。(如前面附之手画稿)
　　2.让生产事业体获利暴增，威胁营销事业体a先生地位。
　　3.建立现已成世界计算器标准之草案。
　　4.建立计算器设计标准。
　　5.将所有部门技术(含生产)组合运用。
　　6.改变一到开会就大吵、推责任、找替死鬼、攻击对手党团…等无效会议。
　　7.指导外协厂整体【产业链】技术改造…等。
　　
　　学到人性黑暗面：(我是直性子，进去后……大开眼界)
　　1.董事长口号：『传贤不传子』，等到大家帮他打下天下后→传给儿子→【贤】人变【闲】人→资遣。
　　2.利用【贤】人互斗→大家绞尽脑汁提供业绩→抢占高官→让企业快速成长，抢占市场。
　　3.企业内到处黑函、设陷井、落井下石…等，忙于内斗，结党结派…等，每天到处在搞防御战及攻击战。如果是自己党派出错，赶紧申请处分，轻罚逃避，不行找替死鬼，他派犯错用放大镜扩大问题，每天处理这种问题就没完没了。不要说团队精神，被处罚者每天都伺机报仇，大派中还有小派…等。
　　4.董事长曾要我升更高职务，被我拒绝，引起该职务者找我谈判、威胁…等。
　　
　　进公司6个月后，生产事业体获利惊人成长，生产事业体之获利成直线跳升，依震旦行惯例，执行董事要换人（b将取代a）。(40%不良改善 = 增加80%以上利润，在加上产量4倍，依前面成本图就可分析获利)
　　
　　终于a先生发现我已造成他地位不保，(第8个月)在b先生到欧洲出差时，找一次有个女作业员拉我夹克边缘(腰角)→说我与女孩子拉拉扯扯，我对受理打手【处理】a派副总大怒：您们上级一天到晚恶斗，你趁b先生不在，要剁他后脚跟，是那女孩拉我，我没拉她，叫什么拉拉扯扯？(我要他道歉。他问我怎样才愿走)，最后我无法求援（又在长期接触中，发现董事长人品有问题，后来证明敝人看法，觉得这种董事长不值的为他卖命），选择离开，接受a派副总他私人支票4倍(依惯例未满一年只有1个月)薪资离职。b先生回来大怒(经调查该女作业员知道被利用、差点自杀)，震旦行就此划出(高雄真益电子)给b先生，这也是震旦行唯一一次拆家。b先生邀我南下协助，敝人拒绝了。
　　
　　从上面之内斗及人才用完就丢，震旦行发展规模就再也没人愿意被骗，股票价长期低迷。(不知现传给儿子后有无改善？)
　　敝人走后a先生接管生产事业部，同时聘请多名顾问驻厂(听说是6名)，听说有1个顾问过劳死(整体顾问放弃辅导退出)，产量掉下去…等，现已外移大陆。(获利、效率大跌，以前打手副总也被迫离职)。
　　a先生搞多次失败如(震旦通讯、侬特利餐饮…等)，最后也离职投靠民进党，做中油董事长，民进党下台，就不知现在干什么，他是一个很会钻的人………其它不说，等盖棺论定。
　　企业【内斗】最主要都是高阶主管领导思考或董事长领导方式有问题，因此敝人经多年思考，提出改善法给诸位参考，也让【企业管理】可走向正途：(下篇待续)
　　
　　走的时后得到好友同事评语：【锋芒太露、威胁他人生存】【只考虑公司成长、不计个人生存】，这也造成敝人在往后辅导企业，拒绝抢企业内官位的作法→包括大陆有两家企业看到敝人辅导效果后，曾邀请敝人当执行总经理，都被敝人婉拒。(赚顾问费就好、肥肉给您们，我只要喝肉汤！)

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现在开始谈我最强之【生产管理】(参考敝人网页第4页内容)
　　1. 七大生产型态介绍：(部份在书本里，并没有此种生产形态)
　　 1.1.不定型不定量：生产型态及其易发生问题(通常此种生产技术性较高)
　　 1.1.1.经常性缺失：设计常变更：敝人曾在一机械厂因其机械常因客户厂房大小，建筑结构不同、用电稳定性…等不同，而产生不同之设计变更，而变更后造成多种因素考虑不周，常让生产大乱，还有外销东南亚之机器损坏，造成找不到原始图面加工…等。
　　敝人改善法：使用电脑之【活页夹】管理方式，依订单编号编码，内含Auto CAD图面(含组件及零件)、加工规范、病历表(每次生产后总检讨记录)，变更记录原因，材料清单、客户抱怨事项修改内容…等。以订单做完烧录成光盘及硬盘各一份，当下次生产时复制成另一订单文件编号之起始稿。
　　以上做法优点：参考以往缺失不再犯同样错，绘制图面变快，加工重点易把握…等。当然他们老是改不好之设计，敝人也会教其技术，因此该厂质量逐渐被客户称赞，打败其它老厂，订单稳定成长。

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【书面之标准】指导
　　前面已提过，有些厂把它当【作文】来写，碰到员工不太识字就如一张废纸。不良率、返工率不是决定在【书面之标准】写的好坏，人、机、料、法、环境、技术、模治具、制造参 数…等，才是决定能否做出全是良品。
　　 【效率的奖励】
　　这段待提到【奖惩】部份再说。
　　1.2.白朗(Brown)之三大原则：
　　　　A.利用启发原理，让员工自订【管理标准，作业时间标准】
　　敝人辅导生产管理，都启发员工动脑，不断降低无效时间，因此无法以定点时间去管理，而如【火车动车】不断提速，相关之配套(对象、原料、模具…等)、节拍就要不断调整到最佳状态。
　　
　　　　B.利用选择及【训练工人】，以提高产量及效率
　　培训工人，每个员工都想学一技之长，敝人却是不想培训一技而是多能工，如此等到企业需要人才时、人员缺勤等，都可让员工有升迁机会。培训有些是需要长期有计划、有步骤、好老师、能让员工激发愿学…等才会有效。
　　
　　　　C.管理与被管理者【亲密合作】
　　如敝人前面所提，唯有集体动脑合作改善，才能让企业成长，但现在很多企业员工，老是自认为【打工仔】对老板【老】不加薪，心生怨恨，怠工让企业更不赚钱→恶性循环，如敝人【管理地图】所提之【心】(观念)改造→行为才会改变→公司命运才会改变。


1.3.麦又斯(Meyers)之管理原则：
　　　　A.先决定要作什么？并建立【工作指导及标准】
　　在大陆企业，我观察数家企业，有些把他当成验厂的文件，只在验厂时或客户来厂时才连夜赶工，写、印、封、吊挂，真是浪费人力，会有详细内容吗？
　　　　B. 【训练后再执行】操作。
　　在大陆企业，因人员流动大，有真正做到有几家？在ISO 9000内规定，新人培训有些美商是另成立一条流水线，培训好正确后才能上线，很多大陆企业含台商部份厂，都没做到，因此工安事故就易发生。
　　　　C.注意【机器与机件】。
　　不知道是为省钱？或只考虑赚钱，当产生工伤、停车等无效工时，不但没有产量还因工伤造成利润损失，只要有我前面6S所提之安全项目，当基层主管都需时时注意。
　　　　D.注意【工人】。
　　工人当无法负担高额的生活费，因此不断流浪寻找致富之道，沿海工厂不得不西迁，平常不注重工人，到今年产生召不到工人之窘困。
　　　　E.确实【履行指导书】。同上
　　　　F. 【研究改进】之道。
　　这些口号在每个大陆厂，随便找一个工人问？听过没？听过！知道怎么做？不知道！以质量不良率，以为挑选就是品管，认为没有不良是不可能的！还没改善就已失败！还一天到晚抱怨不赚钱！不良品重工不是钱吗？

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　1.4.费尧(Henri Fayol)之14项原则：
　　　　A.应实施【分工合作】。
　　當一個主管一天到晚罵員工，可能【分工合作】嗎？貌合神離、消極怠工→惡性循環更無工價。員工看您出丑偷笑。
　　　　B.职责与职权应【对等，并相互配合】。
　　有些主管以為官大就應領多，從不知什麼是後勤支援，每個幹部內鬥，職務給某些人，認為是上級給的生殺權，什麼事都要他批准，而延誤事情處理時效性，【領導不在、領導開會、要請示領導…等】會有效率嗎？
　　　　C. 【集权与分权须恰到好处】。
　　大權一把抓，大陸有幾家企業可做到此境界？

D.应讲求【命令”之统一】，避免命令之间相互矛盾。
　　在很多大陆企业，为求命令统一，因此什么大小事都要请示领导，不知是领导太能干或员工太好欺侮，一个阿里XX一夕之间，CEO突然变成没有【诚信】而被处理？这种以统一命令来处决员工例子四处可见。平常都听命令，怎一朝被祭旗？这就是没有【脊髓思想】的家长式管理，我们看【微软】总裁，每天打高尔夫、演讲，其CEO只有在不赚钱才会被处理…………真是……..
　　　　E.指辉统一，避免多人指挥一件事。
　　我们看到很多企业订定策略后，由各部份自己执行检讨，可见指挥其实只是一个目标，就如每个销售门市店，订出每月营业目标，进度考核支援等，中小企业主有时放权比较需培训。
　　　　F.应保持组织上层的严整，但仍须【随机应变】。(应变与配套都要做好)
　　在现在随机应变，就变的很重要，有次有位员工在问我？为何公司组织图一天到晚在变？我说贵公司成长太快，当然要变，但附带一句话给董事长，成长快也应重视平常培训员工，到时才有人才可用。
　　　　G. 【人尽其材，物尽其用】。同上
　　　　H.应【注重纪律】，不要只做“消极制裁，更须“积极的奖励”。 同上
　　　　I.发辉员工【潜能】。这就要靠激发其动脑。
　　　　J. 【牺牲小我，完成组织大我】。这要先从【心】观念改造做起，前面已反复提过。
　　　　K.须培养【团队精神】。同上
　　　　L. 【创造、发明、提案之鼓励】。同上
　　　　M. 【薪酬】应力求合理公平。以提供之贡献度决定，而不是职务高低。
　　　　N.应灌输每位员工“公正观念”使其皆能【为职守，尽智尽忠】。其实敝人将其看为【脊髓】管理
　　以上是敝人对 费尧(Henri Fayol)之14项原则 →之个人做法与观点
作者：p7517ok　回复日期：2011-03-29　08:21:30　

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如何将上列之战术组合就成【战略】，现敝人将敝人网页上相关7大生产型态解说
　　【少种多量】：生产型及其易发生问题(精益管理只占其中一小部份)
　　 其生产管理：此种生产，着重在现场生产速度及目标控制、现场改善、半自动、全自动、专用机设计，如此不断将生产速度加快，快速抢占市场、提高占有率、品牌占有率。但有些须大量人工反而不适用于厂内生产。如伞、鞋类，在福建、浙江地区，外发计件加工到处可见，而伞骨、外观设计须要技术不外发。
　　 少种多量之生产方式(如丰田汽车)若须更换技术及制程，须经多次慎重考虑、换算、检讨质量、客户需求，以免造成大量不良品。(如XX汽车多款设计失败车种)，其中含工时重算、布置重排、成本变化、操作习性修改、稼动率重算、模具重开、协力厂重教、样品确认、试装组合试验通过…等均应于批量生产前完成。
　　
　　【单一产品】：生产型及其易发生问题
　　 此类型大都属上游、日用品…等，如塑料原料、烟酒、化工原料…等。因长久生产问题也就少。其生产管理着重在制程条件及质量控制、研究自动化专用机不断提升产能。举例：酱油厂：一般前段制曲发酵，现台湾以开发自动化，不像以往人工易夹带有害细菌…等。此产业需依市场销售量，开发出相关速度之自动化机械，及相关成本之控制及降低。
　　以上当然可依客户需求量决定生产速度，但降成本低价抢市场 → 等到市场独占时，抬价获得暴利，至于客户需求量有季节性(冰箱夏天卖的好，热水器冬天卖的好…)有时生产线排线要多能工变化。
　　
　　【不定型不定量】：生产型及其易发生问题(通常此种生产技术性较高)
　　【多种少量】：生产型及其易发生问题(大部份缺失同上)
　　以上类别等您精算[生产平衡]产品生产已结束，您等于白算，浪费大量人力。
　　敝人通常以三种方式解决上列方式。
　　主线→生产大订单可用[精益、夹治具、工时平衡…等战术组合]
　　工作桌→处理零星订单，找老员工有多年经验…..等工价高。{免算}
　　中线→须花大精力专注灵活调整………………….等管理。
　　一方面将换线无效工时降到最低，一方面可将注意力集中在中线管理。
　　以上将敝人如何将生产管理及相关战术组合运用提供给诸位参考，注意战略是活的，战术是死的，如果战术运用错误，会劳民伤财。

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5S级精益管理，敝人认为最主要是满足客户[合理]需求、再来就是不断降[成本]，其中在我视频内有提到，台湾[统一]企业，(在这里说明有些人认为我老是提台湾，因我刚来大陆，我不知大陆企业那家好)他公司所提倡的[三天物料]理论，就是企业最小成本就是物料在厂3天，昨天生产的在集装箱等待换钱，今天生产的物料放在现场，明天要生产的物料今天进厂抽验待料，跟 JIT 效果一样，每个月25日收货款，下个月5日付材料钱与工资，等于那别人的钱在玩，所以企业越大越不怕积压【材料资金】，而不会要求物料要一丝不差的到厂，才叫JIT。
　　很多在台企业不断一开始库存量由3个月→降到一个月→..降到3天就降不下去。
　　我现说我在五星车业讲这种3天物料理论，他们 方总经理想到一个更绝的管理办法：
　　他请所有供货外协厂来厂宣告，每个厂给他们3天物料堆放区，外协厂每天送货顺便点收库存量，明天要送多少货，迭货时将旧料搬下，下层堆新的，再迭旧货，取料取上面，达到先进先出，方总经理也是一个肯动脑的主管，而不是花大量人力去规划3天物料管理。