何谓企业管理----台湾林顾问

不系统的质量

精益管理 之如何消除浪费的【工具=项目】及其【有效做法】(敝人浅见)
　　有些人习惯采用下面约12种精益制造的基本技术工具和做法来控制或消除某些种类的浪费，内容加入敝人一些做法。最大差别是有些人认为全部要高水平员工才能做到，敝人认为是【领头羊】培训到位，持之以恒就可做到全体动员。
　　
　　(第一项)5S(八大浪费先教全体员工会抓问题、消除问题)
　　如前说过，如何降不良率接近【零】(略)
　　
　　(第二项)视觉控制
　　有些人习惯以灯号、颜色、照片、停工卷标、标志…等工具来做视觉控制，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志，信号灯绿色或无灯号（表示“运转”），红色（表示“停止”），黄色（表示“注意”）。视觉控制的主要好处是简单直观，员工能迅速了解流程是否正常运行。
　　但敝人另外教【现场表相】观察法：(视觉不应含只有直观应含有感觉)
　　1.现场走动的人多：表示人力浪费的多…等。
　　2.现场停工待料多：表示管理流程未简化、物管及生管控制问题多…等。
　　3.现场停机多：如员工跑去研磨刀具，表示生管问题多，节拍会出问题…等。
　　4.仓储物料日期长：物管出问题，公司积压资金多…等。
　　5.现场返工多：生产技术出问题…等。
　　6.现场物料混乱：现场寻找多、生管问题多…等。
　　7.现场搬运多：现场布置问题、成本问题、效率问题…等。
　　8.现场间接人员多：管理问题、流程问题…等。
　　9.现场品检多：模夹治具问题、技术问题、设计问题…等。
　　10.现场长期缺工：向心力、计件扣款不满、长期累积问题…等。
　　11.现场有消极抵抗：领导及管理问题…等。
　　12.停工多、加班多：业务问题、生管问题、外协问题、供电问题…等。
　　13.满地掉零件：管理问题、观念问题、生管问题、质量问题、6S问题…等。
　　14.机械停修高：保养问题、使用问题、调机问题…等。
　　15.开会频繁：协调问题、节拍问题、流程问题、设计问题…等。
　　
　　(第三项)标准化工作
　　要知道怎么做、做到什么程度、客户要求之质量是什么…等，及员工必需认知怎么做可以做到，两者都是同等重要的。(如冲压知道公差毛边等要求→要如何检查方法可做到确保质量)。
　　为了确保实现产品质量级别、一致性、有效性、客户要求及效率，有必要每个操作点的分步骤流程或者标准写出作业标准（SOP）来减少错误。但有些工厂却是为了验厂而写，忽略标准化工作。这些明确规定的操作能帮助工人在制造流程中应用最佳实践及经验累积(不断修正)。为了阐释标准化工作，SOP应该尽可能采用图片、文字颜色、对照条件表格、标志、色彩及视觉指示器向不同的工作组沟通一致的直观的信息。这种图形指示，也被称为操作方法手册（OMS），解释特定生产线范围内依照事件顺序（SOE）的每个步骤，还能设计并制作纸质或屏幕的视觉工作指导。有些敝人碰到难表示、难说明通常会考虑如何以模夹具来克服，因劳工在台湾大都使用外劳很难有高水平之工人。另外再写技术参数于附页。
　　
　　(第四项)防差错
　　防差错或日语中的poka-yoke，是减少浪费的重要工具。防差错是从根源上(查出源头去克服问题)防止错误的关键措施。简而言之，防差错可以是任何装置、机制或技巧，它能防止错误产生、员工闭着眼睛也不会犯错或者让错误显露出来以避免产品缺陷。防差错的目标是防止制造缺陷的原因，或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程。例如，一般如果在组装作业中没有使用到每个正确零件，丰田探测装置就会发现有个零件未安装并停车，从而防止装配工人将不完整的部件输送到下个位置或者开始另一项操作。(但因为他们是大厂，我们可加一计数器控制，计数器更动一次才能将物品移至下一区。)
　　
　　(第五项)全员生产维护 （TPM）(含机器、模具、治具、夹具…等辅助设备 = 全设备。)
　　TPM的目标可以概括为四个“零”，即【停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零】。但因太多搞理论的(顾问)推行者，这部份较弱因此效果显不出来。
　　TPM是操作员导向的维护，全体有资格的员工参与所有维护作业。其目标，是与上述的5S共同确保资源可用性，通过消除机械相关的事故、缺陷或故障，因为这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力。包括准备与调整损失、闲置与小规模停工、运行速度下降、缺陷、返工、停滞成本、交期及启动期产量损失。
　　相应地，TPM可提高设备精确度可靠性，从而改善差异性，缩短停工期，减少废品、待修品，提高机械精密（从而提高质量）、甚至可减少模具损失。在维修记录中可分析，从而触发持续改善审查。这通常要求支持可靠性驱动的维护（RDM），巩固TPM战略。最后，具备同步维护和生产计划功能的企业系统可以最大化可用的生产时间，提高生产能力和总设备效能（OEE）。
　　有些厂将机器操作次数连接计算机统计→统计机器、模具操作时间。通过模拟讯号，进入【电 脑】服务管理系统，根据生产计划安排维护计划，并根据实际完成的更新维护计划。目的是消除下列“六大”维护相关的浪费。
　　1.设备损坏停工
　　2. 安置不当和精度调整
　　3. 小规模停工和机器闲置未利用时间保养
　　4. 计划外的停工
　　5. 由于机器精度偏移制造不合格品、造成模具损坏重新制模所花的时间
　　6. 一开始就制造不良品。(没有备战，等到要用才发觉不能用)
　　设备维修体制简介
　　①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）记录相关维修事项，这是最早期的维修方式，即机器、模具等坏了再修，不坏不修。
　　②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）分析以往维修问题采取预防，利用状态监测和统计技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
　　③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）针对经常损坏问题改善，改善维修是不断地利用原研究分析，改正设备的某些原厂设计缺陷和先天不足，提高设备的更精确、更可靠性及少维修性，提高设备的利用率。
　　④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防→实际就是从开发新机器或模具上考虑→可维修性(免维修、易保养维修)之设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
　　⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以【生产】为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对【不影响生产因素】的设备仍然实行事后维修，对【影响生产因素】设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
　　TPM的【要求特点】：就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
　　他需要推行之基础要求：
　　1.收集相关使用材料知识。(如使用油脂、使用钢材、热处理使用寿命、电磁阀使用寿命…等，)
　　2.相关人员定期技术培养及补充相关改善小组技能。
　　3.后勤相关执行技术人员、统计、工程分析、追查及改善小组成立，将相关基层保养培训执行人员。并由主委监督执行效能。
　　4.精度检测培训及仪校。
　　5.改善后追查成效分析、可靠性再改善等作业执行。
　　6.新设计机器模具等调阅以往缺失改善检讨修改设计…等工作。
　　7.教导及追查现场执行相关保养、点检异常劣化及定期保养校正工作执行。
　　8.异常追查再改善。
　　要求所有设备、模具等都处于备战(随时可用)状态
　　很多人可能会搞错TPM只指机械，它是泛指使用于生产之含模具、工治具…等均包含在内。因此有些人就包括模具规划、快速换模、模具保养…等规定全含在TPM的项目内，有些机械厂辅导这一块最耗时间。
　　
　　敝人认为：上面之工作，如无法做到产品接近【零不良、零缺失…等】推行下面就有点困难。也就很多辅导顾问就败在前面这一区块。
　　大陆顾问界，下面一些辅导功力不差，我只略提下面项目，内容略。
　　
　　(第六项)单元式制造
　　(第七项)单数换装时间
　　(第八项)拉式系统
　　(第九项)排序与混合模式生产
　　(第十项)作业成本法
　　(第十一项)均衡化生产
　　注意【均衡化生产】不是工时永远不变：仔细观察，丰田不断利用每项作业分析无效时间，不断将每个操作点改善、工作拆解、零件简化…等，利用更少人达成浪费节省。敝人称【提速】前面已说过。
　　(第十二项)混流制造
　　
　　最进有些推行遇到困难，来电希望互相教学相长，敝人也非常欢迎有问题人，互补长短。

不系统的质量

现解说现场经常出现问题及解决方向：
　　1.不定型不定量生产型及其易发生问题(通常此种生产技术性较高)
　　1.1.经常性缺失：设计常变更、累错不断、缺料缺件、修模改模、呆料不断增加、现场调修返工频繁、客户抱怨、成本暴增、会议不断、代工厂抱怨、生管瘫痪、废料增加、设计人员抱怨生产与设计要求不符(互相推卸责任)、设计人员离职率增加、换规格(机种)造成无效工时浪费…改善…等方法。
　　a. 尺寸：公差过严，本厂加工能力不足不良率过高。(改善…等方法)
　　b. 特性功能范围：本厂零件加工精度不足不良率过高。(改善…等方法)
　　c. 外观涂装等：代工厂加工能力不足不良率过高。(改善…等方法)
　　d. 本厂场地需求：批量过大无堆放空间。(改善…等方法)
　　e. 交期：过短，造成加工机瓶颈现象。(改善…等方法)
　　f. 运输：船期不定。(改善…等方法)
　　g. 其它：环境(安装区大小、气候)、法规、副产品问题、售后服务、本厂呆料利用、开模设计前检讨，工模具开发制造。(改善…等方法)
　　f. 质量要求：检验项目及规定不明(事先厘清)。(改善…等方法)
　　1.2.生产管理：通常因不定型不定量、多种少量之生产员工学习曲线高，容易忘记产品易出错地方，易疏忽检查项目，尤其是新进人员。其目的在再次降低成本、提升质量、产品更好、利润更多、交货更快。
　　
　　2.多种少量生产型及其易发生问题(大部份缺失同上)
　　2.1.此种生产，除技术层次低于不定型不定量之要求外，加上中国大陆地区之操作人员流动率大，累错不断，因此在管理……………外，防止累错以降低返工率。
　　
　　3.少种多量生产型及其易发生问题
　　3.1.其生产管理：此种生产，着重在现场生产速度及目标控制、现场改善、半自动、全自动、专用机设计，如此不断将生产速度加快，快速抢占市场、提高占有率、品牌占有率。但有些须大量人工反而不适用于厂内生产。如伞、鞋类，在福建、浙江地区，外发计件加工到处可见，而伞骨、外观设计须要技术不外发。
　　3.2.少种多量之生产方式(如丰田汽车)若须更换技术及制程，须经多次慎重考虑、换算、检讨质量、客户需求，以免造成大量不良品。(如XX汽车多款设计失败车种)，其中含工时重算、布置重排、成本变化、操作习性修改、稼动率重算、模具重开、协力厂重教、样品确认、试装组合试验通过…等均应于批量生产前完成。
　　
　　4.季节性生产型及其易发生问题
　　4.1.生产管理：代表性：圣诞礼品、农产加工品、吹气游泳圈、候选制品…等。
　　4.2.此种产品之特性：订单急(集)中于某一季，人员于淡季遣散，旺季训练不足…等
　　4.3..生产管理：通常因人之问题因此应寻找(家庭)代工区，平常业务于淡季………，旺季为代工区负责人，负责质与量之控制，如此可大量降低人工成本，厂地闲置。此种型着重在……及….训练、……化、…………标准化。
　　
　　5.单一产品生产型及其易发生问题
　　5.1. 此类型大都属上游、日用品…等，如塑料原料、烟酒、化工原料…等。因长久生产问题也就少。其生产管理着重在制程条件及质量控制、研究自动化专用机不断提升产能。举例：酱油厂：一般前段制曲发酵，现台湾以开发自动化，不像以往人工易夹带有害细菌…等。此产业需依市场销售量，开发出相关速度之自动化机械，及相关成本之控制及降低。
　　
　　6.混合型生产及其易发生问题
　　6.1. 此类制品如铝门窗：前半段库存式生产铝挤锭，后半段依订单生产型铝，其重点在如何不多生产库存、又不延误交货，其发生问题同上，但也较易管理。
　　
　　7.转包型生产及其易发生问题
　　7.1. 大多数属组装，合作外销、贸易商、富士康…等业。着重在产品设计、市场价格调查、VA价值分析、价格谈判、产能调查、进度跟催、质量巡视确认、协力厂名称保密…等。以降低自己人工、设备、厂房投入成本及时机。
　　改善手法分类
　　1. 上列之改善原则、方法实例介绍：
　　1.1. 水平不高培训法：图相法、标竿法、新生产线法、模夹具法、定位法…等。
　　1.2. 物料太多：定点定量法、容器法、颜色法、高度法、区域法…等。
　　1.3. 累错不断：班早会法、病历表法、图相法、样品法、开会检讨法…等。
　　1.4. 经验不足：培训法、查检表法、SOP法…等。
　　1.5. 返工太多：IE法、技术深造、追根究底(5W)…等。
　　2.如何追求产量与质量改善
　　2.1.技术、IE手法，实施及介绍
　　2.1.1.技术：含：结构学、力学、材料学、模夹治具学、电子、电机、电气、机械、热传学、纺织、冶金、注塑、热处理、表面处理(电镀、网印、涂装)、氧化电位防锈、现场调机(水平、垂直、角度)学…等。
　　3.经常被利用理论及技巧：
　　3.1.IE(工业工程)手法。
　　3.2.QC新旧7大手法，
　　3.3.模、夹、治具设计
　　3.4.工作研究(工时平衡、精益、QCC…等)及时间研究与提升产量降低成本
　　3.5.自动化设计及半自动化设计之简介
　　3.6.SOP及作法及要求
　　3.7.工作及管理如何简化(优化)及有效化
　　3.7.1.表报法。
　　3.7.2.组织扁平法。
　　3.7.3.缩短通路法。
　　3.7.4.PDCA法。
　　3.8.其它方法
　　(略)
　　4.管理组织问题：
　　4.1. 组织内协调性不佳问题及解决。
　　4.2. 团队精神不佳问题及解决。
　　4.3. 如何让企业内每个干部有执行力问题及解决。
　　4.4. 找出为何生产不顺问题及解决。
　　4.5. 培训干部“人”成为“人才”问题及成果。

不系统的质量

如何当【总裁】或当【总是裁人】：
　　有些企业投资人，于大陆改革开放时，选对时机发展出惊人的扩张，但曾几何时又烟消云散？就因错估成长的过程要把握之事项，迷信个人能力及关系，以为靠以往个人经脉就可成企业的扩张，现讲解问题点：
　　1.【人】的部份：企业不是人越多就表示钱赚的越多：
　　1.1.【企业管理】敝人常说：每天进出贵企业只有两种人→【利】&【害】，每天为企业创造利润的人多企业就赚钱，每天打混、拿回扣、产生不良品的人….都是有害的人，企业内害的人多企业就会倒闭。
　　1.2.企业【人】越来越多，就会产生争权夺利之现象→结党结派、股东夺利、暗藏陷井、内耗…等现象，但有些厂因推行目标管理、真正的TPS(丰田管理)、都很少发生这种现象。
　　1.3.真正之【丰田管理】，并非只推行【丰田工具】施行，就叫TPS，他们员工之【深层动力】很少看到责骂、处罚，都自动自发的动脑改善，所产生之企业文化，让该企业一次次渡过难关。
　　1.4.要让这群人会为企业卖命，不是用高压手段，而是先照顾其基本需求，再给予目标冲刺，得到公平奖金报酬，才能创造企业永续获利经营。看到很多小企业照顾老乡，很少看到缺工现象，一些以高压、低工价之企业，只管自己老板获利，往往缺工严重，又要马儿跑又要不吃草，换个脑袋想→如果让员工动脑降不良、提升产量→等于降低损失→公司赚更多、员工赚更多、客户因产品好卖更多【三赢】，何者要好？
　　2.【机器、模具、工具…等】部份：
　　2.1.一个生产工厂，机器=制币机，机器=心脏，机器一停止等于要花钱修理及员工等待领薪水，不但没赚钱还要花钱，因此有些人非常注重机器【0】故障，就是这个道理。
　　2.2.模具，一个是安装时间，一是耐用时间，都是跟生产钱有关，当然操作后之保养备战，也跟交期准确性有关(可快速换钱)，因此丰田管理之TPM就针对这项目达到0缺失之要求。
　　3.【料】部份：
　　3.1.上次钢铁爆涨及爆跌，造成某钢厂老板自杀，这就错估阴与阳之循环，当物价爆涨总有爆跌的一天，堆那么多的货，资金积压与豪赌差多少？
　　3.2.三军未动，粮草先行，什么叫JIT？就是将经营之物料周转率最大化，其效果与风险要远远低于屯积物料风险要低。
　　3.3.有些企业，看工厂内到处堆呆滞品、残料，这些都代表资金积压，企业一天到晚说跟银行难借钱，却将钱变死钱库存还要向银行付利息钱。
　　4.【方法】部份：
　　4.1.一天到晚以老方法，对企业管理束手无策。或被【传销般】骗去【总裁特训班】学习似是而非理论，回厂后看原有干部都是【无能、笨蛋…等】，不是听信【猎人头】公司介绍空降，不然就大发脾气责骂干部，为何不问自己干部培训了没有？方法对了没有？→变成【总是裁人】。
　　4.2.一般丰田管理，都避开【老总】不懂现场问题，成立多个改善小组，将问题消除，外行人之批判都会造成错误结果，如果懂技术之老总，经【三现】→到现场、看现物、调查现状，都会追查改善问题，因此不要随便到外面学点半调子理论，马上用于现场处理问题上，先思考再讨论，消化这些理论，才会成长。
　　4.3.企业经营，当然会因不同产业、不同人之水平、不同还境…等，存在有不同管理模式，千万记得从外面学习之理论，就如同医学系毕业之学生，不能马上当医生，除考试还要加实习，您才刚刚参加【总裁特训班】就可当医生治企业任何【病】？
　　5.【环境】部份：
　　5.1.现外在环境→缺人、缺电、缺银行资金，偏偏这些都是企业基本需求，【一胎化】不是缺人之因素，是因父母疼爱，变成吃苦、高危险….等行业，越来越难召人。缺电随着建筑物水泥群聚，都市聚热效果扩大，耗电空调加大，火力发电加大….循环螺旋向上，未来缺电是一定，地球暖化是未来驱势，因此太阳能等便宜时考虑加装。银行现以提高存款利息来吸金，在未来随着住宅贷款扩大及滞销只会更紧。
　　5.2.以前大家借钱容易，因游资多、获利多，但随着原料爆涨→微利时代已经悄然到临，如不考虑加快企业体质、全体人员观念改善，只有等待死亡。借钱总有需要还钱的一天，如何在微利时代，增加管理利润才是目前当务之急。
　　5.3.缺人→考虑少人化经营：自动、半自动、防呆，让部份身障的人都可操作，且获得高工价。
　　5.4.缺电→精算用电、省能源方式(有些机械空转等物料)，都应考虑降低。
　　5.5.缺资金→扩大周转率、扩大获利比、降库存、降损耗、降无效工时、挤出更高利润，将利润存在银行。
　　以上谨提供敝人在当34年顾问经历，协助多家企业渡过难关之经验，给祖国企业参考，不要等到最后【总是在裁人】。
　　 杭州升升企业管理咨询 林文博笔

不系统的质量

昨天拜访一家浙江省宁波某制做[包装网袋]之工厂，该厂董事长接受过多次外界培训，有着自认为丰富之经营管理经验，认为公司低层班组长及员工工作态度非常不好，需要培训，我进厂看过后，感到这家工厂真正的问题是没听[劳工语言]，而老板只停[培训师]语言。
　　1.进厂到现场看到缺失如下：
　　 a.现场用新材料之机台，抽丝机故障少，纺编机[停车率]就出现问题，清车不确实，导丝磁套不洁，造成磨擦断丝，现场不洁，袋底混入灰尘，又倒入押出机，造成抽丝断线。
　　 b.用回收料之混料，放在地上搅拌，混入更多泥土，抽丝断料更严重，造成梭织机断线编织停车率偏高。(认为地面为大理石，灰尘应很少)，整个5S之[产品不落地]要求都不知。以为用滤网加在机台内就可避免粗砂粒，但细砂粒在伸线时就易断线，不良品也堆在现场地上，更加混入泥土，长叹！
　　 c.员工离职率高，认为工人态度不佳…….等。
　　 d.该厂从未有顾问进厂辅导，董事长也因省成本，找半桶水设计自动化，都以失败收场，因此不相信自动化改善。
　　
　　 何谓[员工语言]？一个工人，每天清车、停车、处理不良→怎会有[工价]，忘了站在对方立场思考问题，解决问题，给基层培训会有效果吗？
　　不是不能用回收料，正确的辅导顾问，是如何利用回收不良物料→生产出不停车、无不良之成品，在[得力]文具敝人曾教导过注意清洁，注意不良品回收选别…..等。
　　 当一个员工，每天在清车、停车…处理不良，而获得不到工价，认为员工及班组长没有良好之工作心态，要以培训来提升，可能要找[催眠师]而不是[顾问]进厂培训。

不系统的质量

我最进在忙一家河北唐山[XX固控]公司，整个案例(敝人认为有参考价值)提出来给祖国一些企业及辅导业参考参考：

　　1背景：
　　a.公司成立约3年多，业务很强，每年成跳跃式成长。
　　b.公司设计与生产主管跳出另开一家带走部份图面，成为竞争者。
　　c.公司是独资加上好友组成，太太挂名董事长，周总为实际指挥者，刘总负责现场，并上过EMBA。
　　d.公司得到ISO认证。
　　e.周总设计很强，但都在其脑筋内。
　　
　　2.敝人进去辅导前状况：
　　a.周总到处找生产管理高手入厂，没多久就阵亡(含日本厂高手)=高手坟场。
　　b.现场到处乱成一团，零件乱放，到处找不到零件，生产延误赔偿…等说不完。
　　
　　3.敝人辅导一进入后先问就发现是[过程问题][源头问题][菜鸟问题]：
　　a.里面干部都是新近，很少懂此业生产，最高一年，平均都是新进3个月。
　　b.刘总因生产不顺经常发脾气骂人。
　　c.我进去先整理制造流程→推行一体表[多菜单]
　　1.1.用料清单→盘[库存量]点检表→采购清单→采购顺序→领(发)料表→加工顺序表→加工移交清单→员工工时记录日报表→分批成本表→提供IE改善参考记录分析→病历表→操作及检验说明→客户要求交待明细表……等
　　d.整顿库房→三军未动粮草先备
　　e.简易之5S规划。
　　f.教老板如何运用群体智慧：因有56张订单3个月内急交货，中间含采购、外协、生产、试车…等多种繁复工作，我教其分散负责，定出明细…等。
　　g.教营销部门[客户导向]做法，及如何管制到成品，但周总及刘总都没听。
　　以上整整现场忙了18工作天(不含来回2天)，破敝人辅导工作天数。
　　
　　4.第2次入厂问题就来了：
　　a.第一天因接送延误到厂，一见面刘总就给一热情拥抱，我问为什么？说：现生产顺畅，都不用发脾气了。
　　b.接下来几天问题就来，要我拿别家组织架构套入工厂之作业及要推KPI(绩效管理)，被我拒绝，我说我辅导那么多家，从来都不会做错误辅导，刘总说了一堆[打台湾….]，我说：我们是讨论如何改善现场怎么变成…。
　　c.没办法只好从ISO教起：何谓[客户导向][过程导向]→转成[质量展开](含质量目标…等)…，等这些做完无问题，厘清各人责任才能建立[最精简]之组织架构，也不会出错，中间举一些例子：贵公司一张图有9处尺寸错误，不只是会延误生产还会浪费材料→原因就是贵公司找很会画3D图之人员，却不会拆图，部份会拆图却不会画(分解毛胚→机加→焊接组合图)因此出现职务培训不足，我本来要先上[设计部门]职掌及讨论再订定案各人职掌→相关画完图还要到现场，看您画的图操作工人痛苦状，再来累积经验。
　　d.上完部份课程含5S…后周总、刘总才发现，ISO内之过程、客户导向才是企业管理之正确做法，KPI要等到生产问题消除后才能进行，与他们上课EMBA[叫兽]们都未提到这一点，这也是敝人感慨大陆那么多企业推行ISO 9000却未参考9004之指导纲要，造成乱做一通。更可恨的这群[叫兽]读书一知半解，教出一知半解之CEO，累死一堆干部。
　　e. 因唐山天气太冷，敝人脚踝处长满冻疮、头部遇冷会痛(血液循环不好)、皮肤干裂痒的很，因此要延到来春再来，被恐吓要派人来抓我到厂，我说除非您要帮我办丧事，我建议他们找北京之咨询公司就可，我已将该厂理顺了，产能已暴增，如果急就找别人。
　　f. 当然也教他们新产品设计申请专利，以防竞争。
　　

不系统的质量

在这2011年即将消失，对2012年之展望，希望在祖国这些年之感触，提供给大多数企业经营者及管理高层参考，一般祖国企业经营经常出现下列缺点：
　　
　　1.认为少数人可改善企业：很多企业CEO及管理高层上了[总裁特训班]后就认为国外之管理理论非常优秀，急急忙忙要导入企业改善，却不知这些教授很少有[企业管理经验]，就像瞎子摸象，教出[形象]是管理，结果是[整人]之制度。造成花钱毫无效果及倒闭。
　　
　　2.顺序搞错：很多管理理论，是要按步施行且有其实施背景条件，才能水到渠成，不能先穿外衣再穿内裤，也不能全盘仿制，毕竟[不同产业、不同规模、不同人群….等]存在有不同之管理。
　　
　　3.原则搞错：一个企业是先把人心[观念]整合为一致，生产问题灭绝 → 才能搞管理，而不是[各怀鬼胎]、[上有政策下有对策]、[打工皇帝]、[离职率高]、[利润都归老董不共享]、[不良追查单成作文比赛]….就能把企业搞好，认为员工再聘就有，祖国不缺的就是[人]，如此怎能建立长久企业？
　　
　　4.迷信聘请[专业经理人]：高薪挖角、高压管劳工底层(只会重罚、责骂而忘掉防呆法)，完全忘掉只有[团队精神]，才能打胜战。
　　
　　5.不做持续改善、眼光短浅：忘掉企业竞争是无情的，[全体员工]都要不断要挑战其它企业之竞争，而不能安于现状，经营战略想了没有，很多干部还在抱怨年终奖金，而忘掉自己为企业三比[与去年比之产值、与同业比之获利、消费者认同比满意度]是否每年都在提高，每个人都望着董事长之口袋，如同抢家里饭锅内饭，而忘掉外面市场。
　　
　　6.时时注意成本：经营企业之任何改善，都要时时分析投入与产出之成本获利，如不能偷排废水短期获利，造成大量赔偿受害者医疗成本支出。
　　………..........
　　先提出这些初期建言，谨供有缘人参考。

不系统的质量

[真相]与[表相]

　　像前面贴文有一制网工厂
　　老板看到之[表相]：员工离职高、工作态度不好。→→因此要培训员工工作热忱、执行力。
　　敝人现场观察之[真相]：因操作错误、漏做保养机械部份，机械老是停车处理，没有工价，久而久之[工作热忱]不见。

　　有次进一家工厂，该老板老是说以前[叫兽]就是这么教，怎么沟通都说不清，事后又不知在那里听课，来电说：某位[叫兽]说的与我们工厂状况很像，我只好请他聘请该[叫兽]辅导，就知[该叫兽]改善功力如何。(怎么教都无法改变老板认定会说[表相]才是高手)

　　一般中医之[望、闻、问、切…]等都很好学习，在目前很多已发表理论上，学习[望、闻、问、切…]并不是一个难事，但要只靠观察，就能查出[真相=因]，却需要多年经验，要解决[真相=因]之问题，不只经验还须配合技术协助，这就是学习[看病]不难，但要学会[治病]就较难(实习大夫就要时间)，要[快速]会治病就属[国手医生]级。

　　在我到大陆这些年，我发现[大陆人]之智慧优于[台湾人]，这可从陆资企业成长快于台资企业(及一般[陆资咨询]公司发表之密密麻麻[管理论文]及[图表]非常复杂专业=管理复杂化)，一般农民工因受成长环境、教育…等影响，不在比较范围。但依敝人辅导两岸经验，台干团队合作优于陆干之[单干]，什么事都要请示[领导]=领导不指示就不会干，干部有脑不用。

　　敝人到企业内，专找老是[抱怨]之干部，先问[果=表相]，再深入找[因=真相]，并教导造成[因]之部门如何改善，因此将管理简化，发现陆干大都因没人教[开窍]，因此以前都推责任，发现原来改善这么简单，也乐于改善，再没有[执行力]问题，改善速度才会快。且保证有效才收钱无效赔钱，也不先收钱。

　　人到世界一遭，敝人思考能为后代留下什么=[经验]而已，让后人不再走冤枉路。共勉之。

不系统的质量

在企业问题内，敝人通常把问题分[人、事、物(含成本管控)]。
　　很多大企业老董，都说人才是企业[资产]，怎么获取人心是我看陆资企业之最大弱点。有次敝人与某企业到沧州拜访部份制管及离心铸造，给我感触很深。(不代表全部沧州企业都是如此，只是有数家企业如此)

　　人与猪最大差别在猪永远是猪，但若是把人[员工]当猪对待，永远不可能获得员工的心，厕所是砖头挖沟，到处是蛆及苍蝇，如果是飞到菜里，员工不吃出毛病？宿舍没门、棉被乌漆黑，这种企业永远不可能聘请高级干部协同改善，只能用农民工操作，在质量低下状况下恶性循环。

　　一个企业要获得员工认同，[高薪]并不是决定因素，而是[尊重]及[团队合作]，陆资企业最大问题，敝人提出个人拙劣见解：

　　1. 农民工出来打拼→就想短期致富→回家建房娶妻→因此如何教其[动脑]多做多得，较其它同行工价无形中更高→离职率就更低→免得每年都为订单有而无人生产。

　　2. 干部就要照顾其[食、衣、住、行、育乐、儿女教育…等]，我们可以看，很多企业在福利方面对干部照顾好，让干部离职率就较低。

　　3. 可靠及头脑好之员工呆的久→给予培训升为干部→让培训费风险降低→让员工有升迁希望→使之成为企业梁柱贡献脑力→创造企业利润。

　　4. 尊重员工→不要动不动[扣款][处罚][羞辱]….等，利用防呆法，[5WHY]找出根源改善，才是解决问题之手法(责骂问题依就在)。

　　5. 减少内斗，促进[团队合作]，利用[个别谈话]修正每个人之缺点→保存[面子]切忌[当众羞辱]。

　　6. ……

　　以上举数项给大家参考。

不系统的质量

我们看到企业一般衰败有下列现象，尤其是在集团公司内经常见到：

　　1. 空降：一人得道[空降]→经常拉他心腹一起进入升官→如果身兼空降CEO，要保住官位及改善绩效通常会采取这种手法，不能说对不对，因为要在短期内看到效果，很多董事长都采取这种[饮鸩止渴]手法→落入干部表面配合，看你[空降部队]能搞出什么[名堂]→公司会处在停、看、听，的状态=(原有人员全不进步)。猎人挖人如果对方是高手，对原先企业是一种伤害，但对本公司来说未尝不是一个风险。如果是低手及吹牛者………..。

　　2. 内斗：结党结派→跟主管升迁做心腹→将公司利益放一边，一个烂主管有时会对心腹包庇、脱罪…等。

　　西方将无能的主管，归纳有3条路可走：

　　1. 下台：这时他会失掉很多权力及利益→通常他都不会选择这条路→如台湾官员说：下台不能解决问题(在位也不会解决问题)。

　　2. 选拔：提拔有能力的人→这位有能力的人将会威胁自己的官位→因此也不会走这条路。

　　3. 最后这些主管只有晋用2个无能的部下，听他无能的指挥，而这些部下为了找替死鬼，又再晋用2个无能部下，如此循环结果就造成组织拥肿，互相牵制之管理。=[帕金森]管理症候群。一天到晚处罚、开除→说干部没有[执行力]→又再晋用干部→又开除之循环。

　　感言：如果企业内高级干部把职位，当成肥缺，这位置抢到了，企业很快就衰落。如果把职位当成做事之挑战，当成对其他企业作战的战斗位置(将帅位置)企业一定会快速成长。很可惜看到太多内斗很惨烈、对外很软弱。经营者如无法分辨结束也不远。

不系统的质量

一般辅导[企业管理]之顾问，通常会套入他所熟悉之管理→如KPI、绩效、丰田TPS、5S…等管理，但顾问走了以后→不是保持原样、或按改善后新样式原地踏步→等待死亡。[员工]的观念没改变叫什么辅导？一般主管通常怕被指责[无能]，我告诉各位：几乎没有一个主管是[全能]，因此靠一个不是[全能]的主管指挥企业运转，本身就存在风险，顾问进场，要能[做到]启发各人潜能及教导团队力量。有很多主管内心惶恐，以为自己能力不够，而表面[武装]自己，尤其在祖国，很多企业高干都认为自己很强，而排斥学习，如我前面提之某个教授，认为聘请顾问，别人会认为教授干假的。敝人已说过，人不可能无所不能]，只能拼命学习逐渐消除[不能]，因此有些老年人才会感叹须[终身学习]，有时看到很多人沉醉在麻将馆、网络游戏，到企业要重用您时，才发现自己一无所长。而怨声载道，怪自己命不好。

　　敝人为何要一再强调[集体动脑]→就是要互补脑力不足(各学专业互补成长)、持续进步，因此敝人辅导之方式，不管你主管有能无能，敝人不会将你高干或任何人处罚，就可做到工作简化、效率化、获利激化…等效果，而且会不断累积经验、自动学习及创新→如此才能称为辅导[企业管理]。会因人员成份、生产型态、组织大小、行业…等不同而采取不同辅导方式→追求一定目标→[永远合法营利及商誉]→让客户、消费者不断送钱来。不会怪老板为何老不加薪。

　　一般敝人在祖国看到培训，听课时→很感动、好像有领会。听完→很激动、很有回厂马上要改之冲动。结果到厂要实施→发现根本→推不动。还有部份老板跟我说：『听某个[叫兽]说的情形与本厂很像』→遇到这种老板→无言。

　　敝人改善方式→都是现场当着相关人员及劳工，当场讲解其错误及改善方法→最了解的就是实地操作者，他们最知敝人说对或说错，如果说错当场就会给我难看，说对了他们就会开启改善思路→从此会不断动脑。不是培训对不对，你培训是[甲]，操作者是[乙]，培训过的人→指挥没培训过的员工→鸡同鸭讲，怎会有效果，这就是[现场顾问]与[讲课名嘴]之差异。

　　更遭的是与文化水平不高的人讲高深的理论→鸭子听雷，有听没有懂，从心理就怀疑你→怎会配合改善。要让员工认同你的思路→才会配合你的改善要求→才会自我做到更好→这叫做祖国称的[执行力]