何谓企业管理----台湾林顾问

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這文件我用另一台電腦傳,常使用電腦無乏顯示用戶名,不知為何?
　　我在台湾没碰过大陆这种人，一个把自己管好的人算是【人】，须要他人来不断管的叫【动物】，我曾想好好管，但是员工要告我(曾开除一个骗我的员工，他找一律师朋友来了解，最后发觉错在员工，因此我对大陆法律很怕，怕莫名其妙死在大陆)，不是我不想管，而是刚到大陆不敢管。很好碰到诸位挑骨头的人（表示你已详读我每一字句），世上虽说无不可用之人，但碰到想害你的人只有早日排除。(曾在你发表前，已有读者来电问过)台商經常遇到此現象
　　其实我在台湾企业辅导，最多辅导1万多人(信孚千斤顶)，一个企业不可能所有人都听你指挥，有些要慢慢感化，我为何会开除该员工(浙工大)，因她有国企心态，履教不改...等，我无法每天为她操心...等，所谓疑人不用就是这个道理。
　　我谈企业管理，先谈人的管理，都是先谈【先感化少数人】在谈鼓动多数人，我一个刚跳槽出来创业，碰到不良员工，也只有忍痛开除(经过多次沟通)，其它员工都还敬业，因被该员带坏，若不处理，人的惰性就会显现。（现在在街上碰面，都还会问好，没有恨！保平安）(该员刚毕业，也算教育)
　　再说我先讲人→再讲事→再讲物(成本)管理。不要急！慢慢谈，34年经验，一段话讲的完吗？企业管理不把人管好还谈事与物？
　　更好的事，我有一篇【挑战台湾及大陆顾问及咨询界】之活动希望【挑骨头者】参加，让您们见识真正台湾顾问实力，要比【耍嘴皮】学的更多！还有给【逢人问】这位仁兄道歉，因为你论坛叫人批评你，没想到说你【五老】，您生气了？对不起！我不想结怨！再次对不起！保证以后不再说您了。

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再谈【观念→决定行为→决定命运】(参考一本日本作者[忘记作者名]之书转录)
　　1.比较逻辑错误：【人】=【动物】。【狗】=【动物】。引伸【人】=【狗】
　　举例：
　　a.张三是课长，我也是课长。因此张三加薪 = 我也应加薪 (不比供献…等只比年资)
　　b.台湾**：『李登灰T·W几百亿，我才几十亿，您们法办我就是【政治迫害】』，一个学法第一名毕业，出错时没一个指导教授说其【是非对错】台湾教育就是这样失败！不比老百姓厌恶李登灰等G·M·DT·W才选你！最近被判无罪那付得意状…
　　c.敝人公司开除员工，与其法律同学与我对谈如下：『在学校我们也时常翘课，你公司又没规定不能翘班逛街…等，国营企业也有些人上班外出…等，因此你处罚太重我无法接受…等』。我这时才知，屡教不改叫『X物』，我只说：『妳当学生时，是妳缴费给学校，因此学校放纵妳们犯错，在私人企业是老板给钱，妳不能说公司没规定不能放火，妳就可放火，这是常识。至于国企因亏损有百姓税…等，今后妳给钱给公司，妳想怎么上班随妳高兴』
　　2.运用逻辑错误：订出一个目标→决定第一个做法→将第一个做法转成第二个目标…到最后违反第一个目标。举例：
　　a.第一个目标【降低成本】→【推行计算机化】→【买计算机】→【培训、买软件、买报表纸】→【聘请操作员】→【管理复杂化】→【成本爆增】→【亏损倒闭】。到底那里出错，到死都搞不清楚。
　　b.第一个目标【改善生活】→【买一超级别墅】→【跟银行借款】→【为了还款】→【早上送报、白天上班，晚上兼差】→【累的半死】→【过劳死】→【没有改善生活】，很多干部白忙一场，到最后都不知自己在干什么。
　　在我34年辅导经验内，学历越高者，越有此现象，因此我在【心】的改造上，我通常以底层员工发动怒吼，逼上级改进。
　　我到大陆来，虽然我在台湾有很多辅导故事，我只提我到大陆工厂之辅导手法，就是方便您们查证敝人所说是否为真
　　

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再谈观念错误问题：我前面说的台湾信元铝业，很多投资之股东，对曾经对【企业经营】提供贡献之员工视而不见，只想到【我】如何从这企业内获得我私人最大利益，从【敝人】到厂前亏损，到辅导完公司获利爆增，此时看到之争权夺利，怎一字“惨”可形容。大陆某家电器厂上演之争权夺利，也不断上演，每个投资者从没考虑，公司有今天这种规模，是只有股东们提供之贡献？没员工贡献？因此【歹戏拖棚】加上好事记者【添油加火】，上演一场无法解决问题之戏，反个方向思考，今天若全体员工集体站出来怒吼，我不相信某个股东还会在作其【勾践复国】之【春秋大梦】，否则员工未来之前途堪忧！
　　我常在企业内上课说：『对企业尽【忠】，不等于是对某个老板或股东尽忠，而是对公司长期发展有利之事，竭尽脑力去完成，坚守对公司的忠诚』

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也有很多人問我，團隊的【黏著力】是什麼？在企業內就是對公司無私之【貢獻心】一切【作法、行為】依對公司為優先考量。
　　在台灣我曾告知一個上市之企業老闆：『如果您只考慮私人利益，您就不要上市，一但上市，就要考慮【股東、員工、客戶，之利益】簡稱三心』，大陸上次鬧的利害之【上市連鎖電器】，就是一個例子。有些幹部講我在公司呆幾十年，我通常會評估他是提供【功勞、苦勞】或是【疲勞】，以【上市連鎖電器】鬧的利害，造成客戶流失，員工需多久才能挽回客戶心→就是【疲勞】最佳說明。
　　一個幹部在公司或工廠，您所提供是貢獻或刁難，決定您是【功勞、苦勞】或是【疲勞】，因此不能以幹多久，來決定薪資。

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以下文章来自敝人即将发表之新书【经营宝典】部份内容
　　第七篇、(工作盘点【职责篇】)：
　　经常看到有些企业，将班长升为组长，或组长升为课长，被升职的人，一天到晚还在干原来班长、组长的事，这就产生，虽升了职位，但不知高一阶职位的每天在干什么事，就是培训及文件未到位。
　　通常如前我所说，一个工厂或企业，依职责应分动脑与动手两大类，其大部份动脑又分设计、业务、管理、采购…等工作，有些大陆厂商，职掌写的密密麻麻的，问要怎么做？大都推给人资部门解释，自己都不知怎么做！
　　敝人习惯先画出流程图(如骨架)→再列出每个主办协办负责人(不写名字，以免人员异动)→写出个(各)人职掌→再写工作细则(及教育培训)，这就像写计算机(电脑)程序，如没先画流程图，程序写到最后一定兜不起来(先有骨→再生肉→再长皮)，对以后之抓错也有很大帮助。
　　第二阶段(施行半年以上)→推行工作简化(大陆叫工作优化) 【.工作盘点(工作简化)】
　　1、 我通常先画流程(下面不见得最理想，只是介绍作法)：下面是大流程写法：
　　

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　依一般职位又订定出相关之职掌规定【大部份动脑】及【大部份动手】部份如下：
　　1.各部门职掌:
　　a.董事长、集团总裁及董事会:
　　Ⅰ. 公司经营决策之裁决。
　　Ⅱ. 裁决总经理呈报事项。
　　b. 总经理(及总管理处): (如人之大脑，此部份较难写工作细则，但要做经验累积)
　　Ⅰ.监督公司营运状况(以平衡计分卡…等分析呈报经营目标及未来决策)。
　　Ⅱ.公司重大投资及变革审议(分析总投资、资金来源、获利预估及回收预估…等)，及相关重要来宾接待。
　　Ⅲ.制订全公司经营目标。
　　Ⅳ.核准部门目标、经营计划撰拟。
　　Ⅴ.监督各组织之营运绩效。
　　Ⅵ.监督各组织合理化之推动及执行状况。
　　Ⅶ.经营目标异常呈报及对策呈报。
　　Ⅷ.评估各部门之执行功能及成效。
　　Ⅸ.其它董事长及董事会交办事项。
　　B. 管理部：(如人之延脑小脑部份)
　　Ⅰ. 运用成本、利润、预算、标准等方法，来衡量各部门之绩效。
　　Ⅱ. 管理公司会计记录、帐簿、报表，并确保会计及营运数据的正确性
　　 与可信赖性。
　　Ⅲ. 核准所有传票的编制及支出之请求，并在出纳开立之支票上用印。
　　Ⅳ. 制定会计作业之标准程序，并协调各部门制定公司之政策与标准作
　　 业程序。
　　Ⅴ. 协助与协调各部门完成会计师的查帐工作。
　　Ⅵ. 与银行界、政府有关部门维持良好的关系。
　　Ⅶ. 执行内部财务及作业稽核工作，并提出报告。
　　Ⅷ. 单位部门作业之督导、沟通、协调、考核及异常处理。
　　C.以下各部门(略)：
　　
　　做法要求又分各部门之协调及组成
　　1. 干部之对人要求部份：
　　1.1. 对上级:辅佐及建议
　　1.1.1. 针对主管不懂或较弱部份，努力学习辅佐主管。私下批评不如尽力辅佐。
　　1.1.2. 针对公司或工厂之问题，提出分析、相关对策、改善方案、预防技巧再呈报。
　　1.2. 对同事:协调配合:
　　1.2.1. 人力支援:针对自己部门订单较缓，他部门急应给予支持。但平时均应训练相关技能。〈多能工〉
　　1.2.2. 进度配合:生产应考虑整体，他部门赶之规格机型应协调配合先生产供应。
　　1.2.3. 口德修养:在会议上尽可能对事不对人，如同事忙不过来，协助了解及解决。
　　1.3.对客户:接待应对合理、得体，原则上以不花钱及花钱最少为原则。
　　1.4.对部属:教育及统御:
　　1.4.1.有纠纷先了解再处理(激动、愤怒等千万不要作决策)。
　　1.4.2.找出问题，避免问题、误会、谣言之蔓延，并防员工起哄。
　　1.4.3.公平、公正之评价各人工作效率，再决定奖金、年终、调薪之决定(当然要考虑公司业务成长状况及被客户杀价状况)。
　　1.4.4.以身作则:勿嘲笑、辱骂、占员工便宜…等处理事件。
　　1.4.5.劳资合谐之中介：任何一方吃亏都无法解决事件。
　　1.4.6.员工训练:任何员工从观念(经营理念)、技能技术提升、工安、管理…等资源训练。
　　1.4.7.沟通:利用沟通、年节拜访、自强活动、个人面谈…等了解基层对公司之不满或相关建议。
　　1.4.8.目标宣告:公司营业额目标、质量目标、生产、每期公司要求目标…等要求，向全体员工宣告，共同达成。
　　1.4.9.士气提升:每日利用督导生产目标达成、奖励绩优部门、观念导正、魔鬼训练、共同参与、QCC活动等提升士气。内部竞争的建立。
　　2. 干部对事之要求部份：
　　2.1.管理部份:
　　 2.1.1.计划每月、每周、隔日生产之工作计划及生产目标(视状况以个人或组别)
　　 2.1.2.每日早上检核前一日员工生产(工作)绩效，不良原因追查。
　　 2.1.3.每日早上作完上列工作后整理资料向主管报告10~20分钟。
　　 2.1.4.每日早上利用朝会向员工宣告今日工作目标(质与量)及品管应注意事项。
　　 2.1.5.走动式管理，针对质与量之巡视并控制进度、管理、技术、工安、工艺标准指导。
　　 2.1.6.标准化之制订及推行。
　　2.1.7.标杆式训练：选择技术优异、观念正确、外训优秀人员执行内部训练，以提升制模技术、生产技术、管理技术、观念教导……等提升。
　　2.2.工作改善:
　　2.2.1.随身携带备忘录与笔，记录上级交办工作，现场看到缺失，突然创意…等。
　　2.2.2.找出问题:有不良、不顺一定有问题未改善，针对问题与同事共同研讨解决方案。并再发防止。
　　2.2.3.开会应有目标，先确定目标公告后再召开会议，会议中各干部应踊跃发言，刺激灵感，并追查上次会议决议事项执行状况，是否有效。
　　2.2.4.不断自我学习、进修、充实、研发、革新…等，当公司盘石、支柱。
　　2.2.5.分析三比:与前一日比、与上月比、与同行比是否每日不断进步。
　　2.2.6.与目标比:与目标比追查分析为何未达成以P→D→C→A循环不断改善。
　　3. 干部对物(成本)之要求部份：
　　3.1.原料及支持:
　　3.1.1.实时性之可能:物料堆放越多，积压成本越多(此处应考虑运送成本、生产难易等)三军未发，粮草先行，生产之物料，要在生产前良品全到位。尤其幕僚视同后勤，务求良品准时到位及支持生产之一切工作，让生产不断线。
　　3.1.2.质量之了解:零件稳定性，使用条件，验收项目…等。
　　3.1.3.价格之降低:替代性物料、采购谈判、量与积压利息比、物料简化、工作简化…等。
　　3.1.4.浪费减少:残料计算，定尺采购，不良减少，省工设计…等。
　　3.1.5.库存管理:先进先用、减少变质、搬运减少、寻找快速…等。
　　3.2.工具、机器、模具、仪器:
　　3.2.1.提升稼动率:工具、机器、模具、仪器应考虑如何才能省工、快速。
　　3.2.2.更换简易: 工具、机器、模具、仪器应考虑如何才能更换快速及简易。
　　3.2.3.分析维修原因并排除:维修费降低及停机待工之无效工时降低。
　　3.2.4.减少工具寻找:东西归位以利下次使用。
　　3.2.5.定期维修、保养、校正以保使用安全，质量确保…等。
　　3.2.6.环境卫生安全要求:残屑、漏油、用电…等减少工安意外支出。
　　3.2.7.仪器精度维持:定期校正维修确保检验质量。
　　3.2.8.新机、新模、治具等开发省工设计等。
　　3.3.制品、半成品:
　　3.3.1.客户要求之传达:减少错误、重工现象。
　　3.3.2.呆料利用:设计变更，造成呆料积压成本，转成成品消化。
　　3.3.3.减少抱怨:利用抱怨事项，检讨内部缺失并予改善。
　　3.3.4.降低不良:产品、制程、制度等利用履历表、矫正、预防、分析成效等防止再发生。
　　
　　一般不良干部之分类: (不断找理由解释问题)
　　1. 不能怪我：我做的不好因为…原因造成，所以…当然…造成不符结果。
　　2.请问怎么办：烂干部事事请问上司从不动脑，有错上司负责，上司有功拍手。
　　3.事事帮下属思考：一天到晚指导中间干部，从不训练干部思考问题。
　　4.我不会做：未经思考先说不会做。
　　5.刚愎自用：一直认为自己是对，从不思考问题出处。
　　6.传令都传不好：只做传令或传令都漏东漏西。
　　7.报喜不报忧：发生事故淹盖，小功劳四处宣告。
　　8.训练不良：干部针对自己之职务、技能、知识认识不清，针对工作不了解应如何做。
　　9.不知所云：说话、生管、处事杂乱无章，话倒是很长，说的不知重点在那里。
　　10.犹豫不决，迟不动手：考虑东考虑西(像抓鸟：捏怕死、松怕飞)。
　　11.毛毛燥燥：思虑不周、意气用事、想到就做，做一半就停。
　　12.任何事都自己扛：现场员工都不知应做什么？只看到主管忙的要死。
　　13.苛责部属：一天到晚骂部属，而不思考如何改善，认为骂是给下属压力。
　　14.认为自己没大错：认为没什么要紧，从不思考如何改善。
　　15.知而不能行：心里知道应做什么、但不知应如何完成。
　　16.不想求知：针对自己现在工作及未来不知应再充实何种知识、不愿改新方式，老用老方法。
　　17.等退休：一天到晚只想如何才能在退休领更多钱，而不想改善工作。
　　18.逃避责任：先请教主管有问题由主管扛，避不了变潜艇，待时间淡忘，逃不了找替罪羔羊。
　　19.要求过高：未因人而用，处处未教导而事事要求100分。
　　20.老是抱怨：怨声载道，未加薪、未休假、计较出差、计较加班费，从不思考贡献度。
　　21.看到才做:：老板在时作法认真、老板要求才做，老板忘了就不做。
　　22.埋炸弹：要离职、要资遣埋下玉石俱焚。
　　23.他人吃苦我享受：不能共甘苦、认为自己贡献度最高，理应享用高成果。
　　24.所有工作均交给部属：假训练之名，逃避责任。
　　25.未告诉干部目标：交待工作不清不楚，目标不清。
　　26.不做比较：不与昨天比、不与去年比、不与同业比绩效及产值。
　　27.不知从错误中学习：屡错不改，或不知错再那里。
　　28.不作计划：没头苍蝇，没目标，没方向，没检讨，没追查，没改善，没回馈。
　　
　　因此如何将职掌以相关SOP作业标准规定作法，先让其知道怎么做，再训练他作法，再培训他怎样思考改善，怎样团队合作，怎样做是错误，强化每个干部之功能。企业干部我常比喻为：『房子之支柱，房子越大每根支柱都要越强，房子才能牢固。也如机器手越庞大越要灵活一样。』公司内每个干部强，经营团队强，任何其它企业都很难成为对手。注意企业越大，灵活性、协调性也要越强。不断因不同经营模式及组织扩大，修正相关及经验累积之SOP职务要求。
　　我在企业内辅导时，看到干部在争吵不休，我常说：『企业与企业竞争，如同作战，未战先内乱，这场战如何打？为何大家不考虑敌人是同业不是同事？如何协调作战！是我们应有的思维！』
　　
　　以上简称【职务管理】

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现谈浙江省宁海县【乐斯博】改善案：进去时老板告知每年亏X000万人民币，我先问成本结构，知道物料占成本50%，采购又多买50%量→等于多25%成本(上传影片有说)，我依每种机型降不良至接进0且不断教【设计】克服→减少采购多买一半物料(增加25%利润)，员工跟我反应以前老板老是降工价(我就跑去跟老板沟通洗脑，让老板试我的做法【这是亏损企业老板经常采取做法→产生恶性循环】)→结果3个月就转亏为盈→员工领多→老板换【路虎】车→现这企业活的好好的。以前员工上网骂老板的事不见了(不相信者可查证，敝人负法律责任)。
　　敝人通常1000人以上25工作天，500人20工作天，100人15工作天，100人以下3-10工作天(分3-5个月进厂)，就会让企业看到(保证)效果，那有闲工夫改设备(除非是像永记油漆，瓶颈都在三滚筒研磨机，才会要求老板更新机器)，碰到对我礼遇之老板才会教他改机器，让他赚更多钱(有些企业是不需改设备不要误会没教)。
　　我网页最后【迪克】公司，将我上课培训内容『我不站在资方、也不站在劳方、我只站在【劳、资】共赢的一方』登录在公司内部宣传，我将他贴上我网页。
　　我跟老板经常提到一句话：『天下是谁帮您打的？记得当您在吃肉时，碎肉及汤要与员工分享』，【一个企业要能壯大，通常要看老板心胸有多大！】，像曹操→只能共患难，不能共安乐，是不能得天下，员工也不能【功高震主的骄横】……等。

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【企业管理】敝人之做法：
　　【快】：对外客户感受反应要快→客户要求改善要快。对内处理问题(资讯)要快、沟通要快、内部问题改善要快、赚钱要比同业快……等。
　　【稳】：质量要稳(不二过)、企业发展要稳(稳中求快)、经验(知识、技术…等)要稳→做累积不易犯错，改善后相关影响要思考稳当……等。
　　【赚】：合理合法赚钱、动脑永久赚钱、摆脱竞争者研发赚钱、降损耗及成本、降无效工时、寻找更赚钱之转投资或债券钱滚钱…等。
　　我这样说又变成八股：解释如下：
　　客户与同业买产品10元，其中客户已精算您材料、人工、制费，需9元，利润只有【1元】，同业每日生产100个赚100元。
　　我的思考模式：将(10元中1元利润)订为【努力目标】( = 预算)，降不良确保利润、将所有(产量/每小时提高)到1000个→超过同业100个10倍→员工领10倍工价，老板领10倍利润。
　　中间动脑又分：降人数又产量增加→员工领更多。模夹治具→生产快速。确保质量让客户好销售→质量稳定客户一定跟我们买，不偷工减料增加商誉赚钱……等。
　　因此每一家企业辅导，敝人是针对其弱点给予补强，不会用一套【文稿】强加入该企业改善，至于改善项目，敝人网页内【管理地图】有说到大项，网页第4页，有说到技术及管理改善采用手法，至于【手法】使用技巧，会因(人、时、地、物…等)不同而不同，前面已有提到，这就是须多年经验累积，无法详细说明及描述。
　　

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顾问之成长有多个阶段(由【理论家】到【实践家】之成长)：
　　1.一般人都先学理论(敝人却先学现场，在现场发现问题，在学理论时与教授讨论→有时教授教的是错误方法)。
　　2. 一般人毕业后到工厂实施所学理论(预到问题时，没人可问。敝人碰到实践顾问→可快速实验改正)。
　　3.到磨练到差不多时→可做一强力之总经理(但无法指挥带动多数人)。
　　4.再经磨练→才学会带动多数人创造企业未来(这时才算好顾问→达成【实践家顾问】而不是停留在【理论家】)。
　　敝人在上传(2007年)【设计】培训檔内：只教【思考方向】→从成本、材质使用、力学、市场要求、客户需求、电镀……等(敝人虽知答案，但要学者自己找答案→敝人再教对不对→让其成长动脑)。

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有很多【顾问】辅导企业，最怕就是碰【设计】辅导，你要能抓出企业是那里出错，从【现场表相】之报废率、不良率、难操作、维修率、返工率…..等就可看出，一个【源头管理】都作不好，还谈【其它】管理？敝人在【得力文具】一天改善一个厂，就可知道要搞懂设计，就需俱备下面【最基本】知识：(下面只提大项，还有细项省略)
　　1.【材料学】：澈底知道【为何】要用此材料，有无更好、更便宜、替代、市售…等之材料，因此需学习：钢铁(及非铁金属)、塑料、橡胶、化工、涂料、纺织、五金、电子、电控、电料…….等用料知识。
　　2.【力学、结构学】：长期使用疲劳、静力、动力、抗压、抗扭、抗地震及风雪灾、荷重、热传、热变(膨胀收缩)……等。
　　3.【模具、夹具】：注塑、冲压、抽制、挤型、锻造、押出、翻砂、热处理相关知识、加工及用料知识……等。
　　4.【电气、电子】：相关用电、耗电、工安、UL要求…..等。
　　5.【其它】：输入国相关法规搜集、表面处理、废弃物处理、氧化电位防锈…..等。
　　敝人都是依企业这方面弱点，给予补强→让生产顺畅→再思考加快产值→让企业更扩大赚钱。您们曾经聘请之【顾问】是这样辅导贵厂吗？→或是【喷完口水走人】？
　　您们可从敝人上传影片中看到→敝人都是现场观察企业弱点→写PPT投影→再培训→再追查成效→有效再收钱。这就是敝人辅导方式→每家都是【量身定做】辅导→不是让您们穿【小女孩衣服】【理论】式辅导。
　　2008年后，针对大陆设计者→推出更快改善法→在2家企业试行过【非常有效】→【新】脑力激荡法。(不在此发表，在将出版书籍中才提)