何谓企业管理----台湾林顾问

不系统的质量

在敝人辅导企业时常与董事长提到一句话：『企业经营，不完全看您业绩成长，主要是看您【获利比】成长』，若业务被局限在一定规模，就要看您【成本改善】之功力。
　　举一例：2006年，敝人刚到大陆，参观一个【学校】其它顾问指导厂商(浙江省上虞市沥海工业区xx路，上虞市xx日化包装有限公司)，敝人进厂发现该企业不断强调业绩成长度….多少，敝人一看一台注塑(押出)机有2人在修毛边，敝人当场问主管，模子是谁设计？毛边可完全修到无不良吗？就看到变形及模子强度不足产生椭圆形现象，一个操作产值【2人】分钱，员工工价被腰斩，遇到人员聘请不易，会造成订单交期不确定性。
　　现讲解敝人做法→先教模具设计→教强度计算及逃气→让产品无毛边只要修料口及包装→一个人看2台机器→员工【工价】最少加一半(老板赚一半)→劳、资两者都赢。(在台湾会教机械手加输送线更降低用人数，在大陆因机械手维修不易，故会看状况教)，(别人2台机器用4人，敝人用1人，请问比较它厂，员工工价及老板何厂赚更多)。
　　在广州【益凯实业】，是一台资，在台湾注塑专业30多年，敝人进厂教其超薄产品注塑模设计，将其不良率降低，现其技术人员经常以Skype传图请教，【一日为师，终生免费教导】，大陆企业很少在敝人辅导完还会再问问题，真是奇怪？(一教就会？或我教的太好？或大陆人比较聪明？)，与台湾人遇到问题【穷追不舍】找答案，真的不太一样。

不系统的质量

第八篇、品质管理篇：
　　在一般书店内，品质管理的书写的太多，其实都是理论性多，真正在我当顾问期间，我是从事多年之品质改善顾问，我深刻感受到品质是可以做到接近零的不良，但是有很多菜鸟顾问，就说不可能！我辅导之企业，单一零件【多家】都可达到千万分之一不良率以下。不然都可控制在千分之一以下(如电镀业)。但复杂的组合产品完全要靠外协厂辅导后才能降不良率，但本厂不良率也可控制在接近零(越复杂产品越难，因变数越多，需看有无恒心及毅力)。
　　【品质管理】首重收集标准：包括所使用每种材料、半成品组件、成品等 (了解品质要求为什么要这样做？)：
　　标准之由来:
　　1.CNS、JIS、ASTM、BS、NAMA、GB…等国家标准、客户、公会…等均有。
　　2.以上之标准如公家单位之标准并不是客户要求之限界范围。切记！切记！
　　3.无法检验之标准:由双方协调订出合理之限界或样品(如色差)。
　　品管到底需要那些数据:标准(CNS等)、客户要求(图面、文件、样品…等)、相关法律规章、书籍→制定厂内标准(进料、制造、成品、检试验、操作…等标准)、制定程序及流程、统计日月报表、参考数据、客户调查、仪器、机器操作说明…等。
　　品质管理其重点在【品管工程】有无执行，有无注意细节，就是怎么做可以防止不良再发生，但大多数企业都没做这一块，有些大陆厂，以多数人从事品检(终检)，就认为该公司有品质管理。这真是本末倒置。不断返工、重工。
　　以电镀厂为例，在台湾因上游厂商降物料成本，有时买台制、韩制、日制 铜板，就会因材料本身差异性、金属冶炼之清洁度…等，混入杂质，产生后段工程电镀不良率偏高，因此我在本书内容，为何一再强调源头管理就是这个道理，品质在无法掌控制造厂进料时，也只有加强本厂进料检验项目，以配合进料材质，调整生产条件，以配合生产良品。
　　大陆此次三鹿奶粉，因进料管制不良、收奶中盘商恐吓拒交…等因素，而将一个全国三大企业搞垮，就是最好例子。源头不管制、无自己之固定供应牧场、进料检验项目不完整、贴牌厂管理松散…等，再多控制后段制程，追求营业额，也是无用。
　　在大陆工厂内到处都挂满【品质是企业生命】【提高品质、狠抓品质】等标语，我在内部培训时抽问员工如何做？大都不知道！一个品质管理，不是挂标语就可做好，不是画管制图就可以变好，是让每个人在其工作范围内，澈底知道为什么要做、如何做、做到什么程度、怎么检查判定、有异常要如何处理、不这么做会有什么后果、【后段】检查【前段】工程、客户要求什么…等，再让他们打从心底想做、想做的更好，才能把企业品质管理做好，逐渐更好。
　　这在很多化工厂也经常发生，我要求化工原料供货商，如果更改配方一定要通知本厂先进行试做及调整，才可进料，以防本厂不知他们更改配方，按以往条件生产而造成大量不良，否则供货商要负赔偿责任。
　　在化验室，其泡制之测试药水须标示有效期，药剂也要注意有效期，否则分析就易出问题，怎能做出正确之判定？
　　在我第一本书内有提到，工厂内执行品质管理的人，在【日本】大都由生产技术部门调任，经培训后执行品管动作，也就是当品管发现缺失，日本厂因有技术，所以很快可以改善，但【美国厂】用学习理论的人，从事品管，是可统计不良，却不知怎么改。
　　现在将不良改善动作，其追查方法，大略指导一些方向让大家参考(不是绝对)：
　　1.部份不良出现：如加工方法不变，大部份是操作问题，有可能本厂，也有可能外厂发生，疏忽…等。
　　2.性能、特性、寿命不良：大部份都是设计问题、也有加工不理想…等。
　　3.全部不行：大部份是材料问题、操作条件设定、模具有问题…等。
　　4.加工品逐渐不良：工具寿命、操作速度…等有问题。
　　5.加工有时需注意才能成为良品：大都工模夹治具设计问题。
　　6.张三操作无问题、李四有问题：是人员培训问题及工模夹治具设计问题。
　　7.部份刮伤：操作工模夹治具设计问题、操作环境有问题、搬运…等。
　　8.部份污损：操作环境有问题、人员操作有问题、搬运…等。
　　9.加工品有时有问题：自动化机构零件老化，机器磨损…等造成。
　　10.故意搞破坏：领导统御、员工怨恨问题。
　　以上就是品质管理书籍经常用到调查：人、机、料、(操作)法、环境，去找问题之出处，但是却未提要配合技术、知识、技巧、模具、经验累积…等给予改善，也看到太多人员投入，品管圈QCC等活动，如一群乡下农夫，研究太空火箭出什么问题。
　　现全世界都在推行ISO 9000及TS 16949…等认证，有些工厂以大量人力来写些报表应付认证，或对外吹嘘本公司取得认证，这两种认证，如果确实做，是可取得很好效果，很可惜太多厂，花了钱取得认证，现场不良返工还是不断出现，管理仍是乱成一团，有时我针对这些专做【认证顾问】只有摇头。一个企业主应分析认证后，我们公司之【产品不良、管理不顺】是否逐月降低，才对得起证书。
　　品质管理，以我做顾问多年经验，鱼骨图、注意细节、FMEA(失效模式)、QC story、多次试验、员工反映、找出问题点应该不难，但须配合相关知识、专业技术、工模具设计，当可降产品不良率接近零的目标。一般书内之质量管理理论，我在自有网页内就说：『林顾问，我们现在不良率都为零，管制图每天都是一直线，还要不要画』在台湾有人说管制图无用论，就是说，如果没有不良品，还要做任何分析管制吗？质量管理不在【分析、统计不良】，而在【消除、灭绝不良】，如果质量管理主管没做到，那是全体员工做法都有问题。
　　品质管理敝人从事多年，看到有的工厂其管理重点认知错误，使用机械错误，人员培训错误，仪器使用错误、管理流程错误…等。举一例：有次我辅导大陆宁波一家汽车零件厂，他们迷信以机械手臂生产，但机械手臂其轴臂之误差累积，模具误差累积…等，造成质量误差，因此告知其以导轨、模夹治具等改善，结果澈底改善产品品质及产量，这就是使用错误机械手生产产品之结果，但很多人并不知道这个道理。品质管理是需要分析所有会影响产品质量【因素】之项目，并给予适当的管控，才能将死的物品，管制到我们要的品质，但活的(人)员工，却是要以观念沟通，不断思考改善，来导正品质的管理。
　　今天一个企业，当客户告知业务，他要求什么样成品品质，业务回厂告知设计、生产…到包装每个部门都知道，客户要求什么品质，设计细分到每个零件要求什么品质，转告采购要买什么品质，采购告知外协厂要生产什么品质，进料品检要检查什么项目，生产要如何控制什么范围，成品检验、包装要最后确认什么品质…等一系列全面品质管理，才能达到要求，如果企业只看到进料、制程、成品有人检验，就认为公司有品质管理，那就太天真，一个企业真的要做到品质管理完善，就是每个人都要管，有异常立即回馈、改善、灭绝、不二过！
　　在大陆我碰到一家(浙江奉化)电动工具企业，其偏差作法，其将进料成本、现场成本控制到接近零，而牺牲质量。其进料采购以投标方式，谁最低价谁得标，收货款以客户付款后才给货款，现场到处堆放物料，因每批供货商不同，零件之匹配就不良，以射出之材料来说，都是以回收再回收之料射出，色差不说，变形、孔塞、易碎…等，现场以计件分发工资，现场到处堆物料…等。我与其现场及负责人讨论说：『就如同有人要取媳妇，谁给嫁妆最多，就娶谁，如此就会娶进身残、脑残、病残…等妻子，今后处理之费用就会吓死人。』一个企业只注意降采购成本，没注意现场之品检、处理成本，组装困难成本(虽以现场计件认为无差异成本)，客户因品质问题，难销售之积压成本…等。经营企业，是应如何考虑让企业【永久赚钱】，而不是只考虑眼前赚钱，将大陆制品是劣品之印象，影响到其它企业之商誉，该企业在沟通无效后，敝人放弃辅导。因外协厂明天是那一家并不知道，无法培训质量，源头都乱了套，怎能永久控制厂内品质？
　　在品质管理上，有些【业务】及【设计】也成绊脚石，一直说客户要求就是这样，您不要动客户设计。在台湾高雄大发工业区，有一家【大直】橡胶工厂，其客户为一日本喇叭厂，经我指出客户设计错误，日本之【会社长】颁给大直工厂之感谢状为【大直不是我们外协厂，是我们技术伙伴】，另一桃园【震旦行】计算器工厂，经我指出【飞利浦】采购验收之缺失，应如何检验，现此种规范现已变成全世界标准。客户与本厂，应站在消费者立场思考，什么样品质验收是正确的，才能订定出双方共同遵守之制造、验收规范，所以客户应给予教育与沟通，不是客户就是上帝，客户有错应委婉指出，如此才能双赢。
　　品质管理，应思考如何不用检验也可把质量做好，如模具定位并考虑屑之影响，如此以低价员工，闭着眼睛也可生产出良品。这才是品质管理。
　　【品管人】之工作精神：
　　1.检(剪)票员:良品让其通过，不良判定拒收(但拒收并不代表可退货)。
　　2.反应员:发现不良立即需反应至制造主管、品保主管、(视需要至客户、业务)，而非由终检员挑出就了事，如此可避免大量不良。
　　3.统计员:统计不良发生之类别、处所、数量、时间、操作员…等，有何共同点、占比率，作为矫正、改善之依据、方向、轻重缓急之判别。。
　　4.改善员:最主要在防止不良再发生，其着重在研究不良发生之原因及提出改善对策(利用连问【五个为什么】会发生)，而不是只做不良之修改。
　　谁最了解本公司产品质量:顾客→出售商店(接到抱怨) →经销商→公司研发单位。因此有很多厂商不断拜访客户，再回厂改善产品质量。
　　看到一般执行品管者，花大钱及精力去学6δ(西格玛)，而自认自己已修练好质量管理理论，现场不良率仍居高不下，就是未将精力用于追查现场不良之原因，而研究配合相关技术去改善，盲目只追求理论未追求改善之最好写照。
　　品质管理，笔者看到太多错误的认知及作法，有些人认为只要订出进料、制程、成品、试验等标准(SOP)，再加上统计分析，就可以把品质管理做好。我比喻为国家管理，不是有制定法律吗？为何监狱还是暴满？质量管理如是机械加工，只要把模夹治具、检具做好，出现不良率的机率就少。但是需要人力操作时，就需要操作人【心甘情愿】【熟练度】才能作好。工厂、国家之管理也一样，每个人都愿意改善，并监督上一制程是否正确，管理才能以最低成本(不需增加品检员，及廉政调查员)，工厂、国家管理才能到位，不要再迷信制定SOP就可改善质量，要注意有没有做改善及持续改善。
　　其它之品管理论，书籍多如牛毛，不再重复引用，本书只写【作法】请读者见谅。
　　政府也一样，议会、立法、审计部、监察院…等，有将陈水扁这贪污犯，在事件进行中就抓获吗？全民监督，共谋犯同罪化、加倍处罚赔偿，事后修正相关法律及群体监督执行，就可降低犯罪率。
　　品质管理：最主要是在消除及灭绝不良，品管【理论】是为辅助，也就是敝人前面所说：『如果不良率为零，还需绘制管制图吗？』因此学6δ(西格玛)，还不如将心思放在如何灭绝不良，不要本末倒置。
　　质量管理与任何管理，不在复杂化，多成本化。而在【有效化，简单化，群体化，整体低成本化、灭绝化】，并注意经验累积及持续改善，如果违反此原则，企业就没有竞争力！品质管理不应只适合【产品】管理，任何【管理及处所】都要讲求品质管理！注意细节！并于不良发生时→【三现】：到现场、看现物、分析造成现状。
　　以上简称【品质管理】
　　品质改善请参考本书所附【改善范例】，就知品质管理需结合生产技术！
　　本论坛将会举例说明

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现举【得力文具】改现场不良其中一项，其它如网页内仍有【多项改善】，每种改善都不太一样，但采取方法大都不离范围。举【自动化网印作业】为例：
　　A【收集标准】：
　　1.教导不同材质选用不同材质油墨，(玻璃、塑料、电镀品….等，都依油墨公司提供标准介绍)，及干燥时间….等知识 。
　　2.网印刮板其材质、硬度、与使用网目【配合比】教导，让其寿命更长。
　　3.研磨细度与遮盖力之因果(顺便拿台湾USB移动碟 印刷手感，与该厂印刷手感教导)。
　　4.溶剂比，与冬夏气温挥发性因果。有机溶剂知识(含保存工安法)。
　　5.紫外线、红外线、烘干知识。
　　6.以往有调色记录保存及使用，以防再次生产批量色差。
　　
　　B【全部不行】：不同机台，为何有些机台不良率高、印刷厚度不足：
　　1.离空压机→进→压力大，如何调整三点组合(调压阀、滤水、油雾)，让印刷产品厚薄一致(不同机台) 。
　　2.如何调机速度与油墨挥发产生之因果关系。
　　3.紫外线照射角、距离、波长、时间调整。厚度与照射等时间。
　　
　　C【加工品逐渐不良】，为何越印刷不良越高？
　　1.油墨一次加太多，经过印制翻搅，溶剂挥发→造成干燥→印刷不良→教其改网版宽度、计算挥发时间(冬夏不同)，适时加溶剂及油墨，让油墨黏度保持一定范围，印出全是良品。
　　2.墨盘改善，让挥发降低，让现场改善空气质量。
　　
　　D【加工有时需注意才能成为良品】：前段制程有些不良(在可接受范围)
　　1.如何以刮板硬度克服，增加网板寿命，减少修补。
　　2.刮板形状改善，让网印更好印。
　　3.现场防尘、有机溶剂空气排除(最低成本法)。网版操作前检查、操作检查时间、操作完清洗确认法、网架堆放区(架)防尘法….等。
　　4.其它………保留。
　　以上述方法，将20%返工率降至接近0%，可询问您们认识之【得力】公司朋友，我就这样辅导以【技术】、【知识】、【技巧】、【模具】改善【品质管理】。很多品质问题都是多种【因素】纠结，造成找不到【原因改善】。
　　【请问】那家？→大陆【培训】咨询公司，有这样培训企业【品质管理】(量身订做)，因此培训有没有效？您说呢？或者像我在【学校】说的『以上个世纪之方法培训企业』。企业钱要花在刀口上！

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现谈来大陆失败案子，2006年【学校】接一厦门【诚意光学】案子，给我辅导天数为10天，辅导项目为：
　　1. 【生产线及人力配置合理化IE】→ 2天
　　2. 【首次合格率建立及执行】→ 2天
　　3. 【快速切换模具控制】及【改善及设备预测保养目标建立及执行】→2天
　　4. 【多能工效率建立及执行】→ 2天
　　5. 【总检讨修正及成果发表】→ 2天 共10天
　　敝人因辅导时间很短，因此到现场先抓不良率，让【首次合格率建立及执行】项目及【IE】改善先执行，因此很快抓到，下面是给公司报告部份：
　　1.将眼镜【涂装之砂粒】问题找出：其实砂粒非砂，其造成原因为研磨所产生之塑料粉末，因研磨产生之静电附着，如在洗涤液中加入XXXXX及ZZZ就可改善，根本不须加塑料袋密封及无尘室。其为贵公司之降不良率，可由目前部份机型60~40%大降至XX%以下。
　　2.将眼镜【涂装之气泡】问题找出：事实上气泡之问题当初已谈到，是XX剂问题如果没解决，仍旧无法降低，除非外协厂愿改金油配方(及硬度)。此项可再降不良XX%以上。
　　3.其它降人工工时问题：董事长已看过影片，敝人于课堂上也教过如何改，此都有录像带可查。
　　没想到这位【台湾董事长】竟然会骂厂长(因我到现场很快抓到问题)→造成厂长要辞职→不然要换顾问，(事后调查，因厂长建议错误，让董事长投资300多万建无尘喷漆室→造成董事长怪罪)辅导一半腰斩，非常可惜。这位董事长不想自己搞眼镜也40多年，自己都不知问题出在何处，反而骂厂长。其实敝人已属→→【老】【妖精】级顾问，与一般【大师】级是不同级别。我是多年经验、多种行业….等经验累积…等。怎能怪属下？
　　因此在此告知【想】聘请敝人指导贵厂：
　　1.不能【处罚或责骂】任何干部(如果他们知道怎么改！还有顾问生存空间吗？)，要看干部有没有改善，再予奖惩！
　　2.顾问来，不要考虑【面子】问题，顾问是顾来【问】，顾来解决【问题】，聘请顾问来的【钱】是大家努力换来的，不用客气。员工也不能怀疑厂长能力，人都要不断学习精进，包括我在内！
　　其实敝人在今天仍在不断学习新的东西知识，就是怕被淘汰，人不可能无所不能，只能在学习中，逐渐消除不能！共勉之！

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【品质管理】：就是设计单位将产品设计出来后，现场使用相关【一切】生产技术、模具改善、管理重点落实执行、流程影响因素（追根灭绝）去除→将产品规范到客户要求之质量(一致性)，而只学【管理理论】者，却是只能分析问题在何处发生，却不知怎么改善。
　　当质量无法全部达到要求时，就要研讨是否设计问题，而去变更设计，这些都需相关开发技术。也就是敝人前面说的，日本品管都是从生(产)技(术)部门调任。做品管部门，也应培训相关技术知识及技能。(文武兼修)
　　您们可从敝人上传【设计】影片内看到，敝人并不骄傲(都是直言，不拐弯抹角，敝人辅导企业只想让企业快速摆脱不良造成之浪费)，敝人只是针对缺失说明(没攻击、处罚)，但有时得罪部份爱面子之设计人员，敝人都不知道(请大家指出败笔，让敝人改善)。还有您们有无看到，大陆人都不会发问，这样无【互动】，会让老师我以为您们都懂，做法偏差自己都不知道。回看新闻，台湾国中生，15岁因老师说教枯燥，要拿枪蹦老师(过尤不及)，其实说明敝人做法，【只想】在短时间让企业减少错误，不会调查是谁做的，因为敝人一直认为→人不是【神】，都会犯错。
　　就像到医院看病，医生之建议，不要当成找麻烦，【身为董事长要认知】聘请顾问来→就是找企业管理、技术上毛病，至于是谁造成，不重要，要看有无改善→比较重要。换个角度想，您聘请顾问来是要责骂、处罚干部，有【那个】干部 将会配合顾问改善？
　　敝人一直认为，顾问不比您们大，是【服务业】→要让您们满意。不要客气→拼命问→就会转成您们的【知识】，谁都抢不走的【资产】。

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现谈美商TRW在台湾台北县树林镇之工厂，他约有白天班6000多人，小夜班5000多人，大夜班500多人，生产塑胶电容、水泥电阻、金属电阻、线圈、电解电容…等。因大夜班无机修人员，又因敝人进去不久，大夜班主管要辞职，故出缺。
　　敝人进去因为离学校近，有小夜班，下午5.00至晚上12.00，每个月可领520元，因此加入小夜班(敝人进去前，已在多家企业，寒暑假学过机器维修，是一般工厂之班长经验)，进去后因为操作机台很会调机，因此同事经常贿赂交换不好操作机器，以求有产量。被暗中观察之小夜班课长，推荐举行内部甄选主管，第一天由各部门推选，经第一轮机械常识考试(200人)筛选64人进行培训(大部份都是机械系人员)，下面是培训经过：(美国总工程师加翻译)当时是寒假白天(全天)一个月。
　　第一天开训，讲一个主管应尽责任如敝人前面(2010-11-28　09:08:14　发表之内容)
　　
　　(管理培训)：表报填写、流程、表报注意【点视】重点、偏离【生产目标】异常追查…等。
　　做法要求又分各部门之协调及组成（一般咨询公司只能培训这一段，但有些与贵公司不符）
　　　　1. 干部之对人要求部份：
　　　　1.1. 对上级:辅佐及建议
　　　　……………………　　到
　　 3.3.4.降低不良:产品、制程、制度等利用履历表、矫正、预防、分析成效等防止再发生。
　　
　　 (机械培训)：
　　1.中间，一开始有一天，每个学员面前放一【伺服马达】叫我们拆→拆完叫我们组回去→还要我们让机器能动→淘汰20多人。因有些人拆时未归类→造成组不回去。
　　2.培训中间，不断进入中型机械→大型机械→整条自动化机械维修。敝人到最后修机械最快。
　　3.机械保养培训。
　　
　　(品质培训)：
　　1.开始以产品不良照片→要求您判定是什么造成。
　　2.开始现场由【总工程师】故意把机械搞坏→造成产品生产坏→要你调整到好。(到此时只剩3人)
　　3.您们部门【曾经】发生问题，先叫您观察，教您动脑，要求您【改】给总工程师看。这也造成敝人后来【教导企业】一个重要参考方式。
　　
　　(心理测验)：以后再公告试题
　　
　　最后敝人被评选为大夜班主管，薪水每月1800，一年后到达每月3600，在刚刚开始时，每天晚上可修20部机台，到最后(一年半)每晚可修80台机械，日班小夜班，每个操作员都希望交给我修，而不要机修部门修，我是不计较修多少部机械，在此一年多内，精通震动盘、近接控制组件、记忆盘、感应组件、气动组件…等所有传统自动化组件及调机。
　　这位总工程师之口号：『自动化机器只要【顺畅】→产能、效率就会出来→管理目标就易达成』给我深刻【震撼】→影响我今后思维(求质后求量)。
　　因此对后来意大利自动窑、意大利自动轧钢机、德国海德宝印刷机、北京大学自动轧钢机…等，敝人以目视就可知道自动化机械那里出问题。都是此时打下基础。因此深深体会【知识】不是别人给的。
　　是自己【认真】、【努力】、【动脑突破】、【累积经验】‧公司做对的【培训】方式→再加上【好老师】才能有所成，不要怨目前薪资低→当您努力到有所成→就会被重视(当我要离职时→总经理开出条件是1万月薪[员工才700元每月]，不然生产断线)。我那时已累积学费(每学期5000)及生活费、(日语)补习费，心里只想专攻日文，而没答应回厂)。
　　以上您们就知道，在大陆企业接受咨询业，外部【培训】到底有没有【实务】及【效果】→像不像一个【小女孩衣服】→穿在企业【男人】身上。
　　美商TRW这种【培训】将每个公司支柱(每个职务需俱备知识技能，量身订做)，训练的非常扎实。(文武并重【培训】→找出问题克服问题)
　　
　　附注：
　　1.美商TRW运来机台都是专用机，台湾当初都无此零件可更换，有些是旧机，当初有时想建议修改机台设计，但是机台是美方设计，只能拆运来旧零件更换，或自行垫铁片克服磨损。
　　2.目前TRW公司的总部设在美国俄亥俄州克利夫兰市，下设四个业务组，分辖国内外的有关业务。这四个业务组是：TRW电子设备组、TRW系统与能源组、TRW工业与更新组、TRW车辆世界组。该公司在美国国内外设有许多子公司，其中主要的子公司有45家，国内9家，国外36家。设在国外11个国家的36家子公司中，有32家的股权全部属美国TRW母公司所有，剩下的4家，TRW公司拥有的股权也占优势（从74％—98％)。此外在这36家子公司中，有11家采用母公司的招牌，其余的仍沿用被TWR公司兼并以前的招牌。
　　3.台湾很多电子企业都是在美商TRW培训后出来创业有成。

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　再谈品质管理：
　　当初ISO 9000尚未推出时，日本国内到处在推行ZQC、TQC…等，其最大缺点就是自认为的【品质保证】→不完全是客户想要的。目前日本也逐渐将两者结合。解说：自认为保证【性能】很好，但客户要求是【外观】新颖。
　　这就是敝人在新书中一再强调【客户感受】→业务、设计、品管、制造…等一切管理都要朝此方向努力。
　　以手机来说：诺基亚、夏普、摩托罗拉…等手机，都在强调其质量故障率最低。而苹果 iPhone 3-4却以后来居上，专注消费者喜好，获得青睐，这就是我所谓【客户感受】。
　　以QS(TS 16949)是美国汽车工业推行的一种质量管理，内容大都写【做法】与日本ZQC、TQC…等纯理论是有些不同，因此；也因写【做法】现风行世界。但用到日本车(在大陆小强热线内调查)发现其后保险杆、后车盖顶起装置…等偷工减料。使我又一次感慨为节省成本，忽视【客户(消费者)感受】，有些设计者会跟我狡辩，我们在【结构强度】型状有补强设计，但不要忘了厚薄与使用时间锈蚀，会让强度迅速降低。

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一个搞咨询的顾问，他就如医生，医学【理论】也是前人传授，再经自己研究发展，身为企业医生，救企业是为职务【精神】，赚钱为次，能教他人让更多企业受益不是更好吗，但是【骗人】的事千万别做！
　　现谈敝人成长史：。
　　13岁：父逝，为了排除饥饿，半工半读，眼里只想找到如何能避开【贫穷】，因此拼命学习老师傅之技术以求获得更高工资，与现在大陆农民工差不多，历经砖瓦工、伸线工、纺织挡车工、制鞋裁断工、注塑领班、冲压油压领班…等。
　　20岁：接受TRW培训机械、品管、美式管理，如上篇所述。
　　22-23岁：曾于寒假到百货公司打工…..等。
　　24岁：因懂日语考上【日语导游】与远东百货【日语接待员】，因母亲反对在女人堆内打滚、而进入济业电子，学习日式细节管理…等。
　　25岁入顾问界-38岁，因懂日文参考日本技术手册，在此研读多项生产技术与实践。
　　以上您们可能不知我为何要如此说，到此阶段我犯了一个【严重错误】→就是认为修自身→可达到天下无敌顾问，但我一走企业就不顺，就像吸毒，一天都不能少。
　　1.1971年中井川正胜发表5S(敝人当时21岁)
　　2.1980年丰田因全体动脑而发展出(TPS管理，而不断修正改善) (敝人当时30岁)
　　当丰田管理被传诵时，敝人，以在TRW培训时自己感受，才发觉我只是一个人动脑，而丰田管理是结合QCC(品管圈)集体于培训后动脑，当然日本国内包括丰田，也曾学习ZQC(零缺点)、TQC…等活动，但如果没全体动脑，其效果是不【显着】的。
　　因此敝人为何上传影片中→【一再】强调【启蒙老师、集体动脑…等】之重要性。培训除了公司支持外→最重要的是选对【老师】。否则就会像【钱打水飘】，只留下水纹，一下就恢复原样，【船过水无痕】。
　　2006年，敝人在刚到大陆，针对【某些】台湾培训机构，针对他们骗人之【培训课程】，敝人坚持决不参与骗人，这就是我的【62年做人原则】（只要敝人知道是骗人的，有多远敝人闪多远）→宁愿没【骗人】【知名度】！我是【没效不收钱】→没人会给我【骗钱】！
　　
　　生命最有价值的两句问话：
　　「你在世上的这一生快乐吗？」
　　「那你在世上这一生，有没有帮助别人找到快乐？」
　　敝人将经验与您们分享→希望您们也学会，帮助别人(好人)找到快乐

不系统的质量

现谈我在做冲床业，如何可让不良率，降至千万分之一：以FMEA(失效模式)、收集标准、技巧、分析…等，改善不良率。分段检讨问题出处→达到灭绝。
　　客户：美国【莫式】。工厂：台湾台北县三峡X端科技，产品：板厚1.0mm长约36mm公差要求正负0.005mm→敝人每个产品都做到公差0.002mm以内。(每天每个机台24小时作业，含更换捆卷料约 75000 pcs以上)
　　冲床最主要会影响因素：
　　1.钢片(铜片)因冶练→造成杂质→造成硬度不均→造成冲头磨损→造成毛边：
　　1.1.采取改善法：定时、定法、定桶检验→分析趋势→决定换模。
　　1.2.加强模具设计：计算力学找出中心点(含上主柱设定)、改善冲头形状，改善材质、热处理方式、改善结构、刃口改善→降低磨损…等。
　　1.3.改善采购物料：寻找稳定练钢厂、分析材料成分→找出最不容易磨损钢料…等。
　　1.4.分析其它原因：冲速、有无其它造成磨损原因并排除…等。
　　1.5.机台检讨：加工精度维持、负荷力计算、模具各部份材质要求、加工寿命设定与冲制完检查保养、模具管理、工具显微镜保养校正、操作.品检人员培训考核…等。
　　1.6.其它加工法：减少拉伤、减少灰尘、减少碎屑…等。
　　1.7.无仪器检验法：利用工具显微镜分析金相、锯片法、刮擦法、腐蚀法…等比对材质。
　　2.与客户对方设计人员讨论→减少难加工之设计变更…等。
　　3.与客户对方讨论力学克服，在半成品搬运造成变形…等。
　　4.与表面处理厂讨论→热处理、吊镀与滚镀之点、包装运送及注意事项…等。
　　一般人以为敝人所说千万分之一之不良率→是3mm正负2mm之品质限界，那还须要我这种人教品管吗？
　　在祖国浙江省湖州【双狮链】【汽车】链条，其每节要求之板厚1.0mm公差也是0.002mm，敝人也教其改善法。还有(热处理)氢脆镉脆改善法。
　　品质改善→不是纯理论可以改善。以FMEA(失效模式)分析改善，就是需要技术加入。

不系统的质量

不知為什麼，大陆之企业在推行ISO 9000很少参考【ISO9004-2000标准质量管理体系业绩改进指南】書寫【利害關係者】（大陆GB国标9004.5.2翻译成[相关方需求和期望]）虽然在2000年版有要求，在2009年版被改为战略目标，但其精神还在。
　　ISO 9004质量指导纲要，内有说管理审查内容，【敝人提供敝人写法(2003年)给诸君参考】：
　　3.6.1 为确保质量管理系统之有效性及适切性，须对质量管理系统与质量制度各项活动予以检讨。每年定期一次由质量管理代表召开管理审查会议于每次会议前二个月提通知单，以确保质量管理系统能达到质量目标的整体有效性，且能随着新技术、新质量观念、市场策略及社会或环境条件的变化进而修改与更新。
　　　　3.6.1.1 管理审查会议召开时机：
　　　　A.定期审查：每年一次由质量管理代表召开会议。
　　　　B.不定期审查：当管理代表或各管理审查参与人员察觉质量系统有变更或严重缺失时提出，由质量管理代表召开临时会议作不定期审查；内容则只针对问题点予以审查，其它部份则待定期审查再讨论。
　　　　3.6.2 管理代表负责于会议前收集相关稽查、客户调查、质量目标达成状况、质量系统执行状况、有否持续改善、重大质量异常事项….等，并于会议前分发，于会议中讨论。审查(输入)讨论内容：
　　　　3.6.2.1 公司质量政策、质量目标执行状况与检讨下半年度质量目标之决议。
　　　　3.6.2.2 质量系统之持续改善性、正确性的检讨与推动、变更、执行状况。
　　　　3.6.2.3 客户、【相关关系者】之满意度调查及其反映状况，竞争厂调查。
　　　　3.6.2.4 内部质量稽核结果状况追踪及成效必要时成本分析。
　　　　3.6.2.5 上次缺失及决议追查及检讨。
　　　　3.6.2.6 重大质量事件、过程不良、产品不符之预防、矫正措施成效提报或讨论。
　　　　3.6.2.7 市场地位评估、相关法规、GB变更评估影响及策略伙伴动向。
　　　　3.6.2.8 参与人员：管理审查会议参与人员须为干部级以上主管，其职掌如下：
　　　　A.参与质量系统管理审查。
　　　　B.讨论各项审查项目提供改善建议。
　　　　C.决议事项之执行。
　　　　3.6.3 审查(输出)记录：
　　　　3.6.3.1 针对各项审查作业之结果，应以会议记录呈总经理核准，并作为改善的依据。
　　　　3.6.3.2 就审查记录中待改善之部份，由质量管理代表督导追踪改善。改善应针对管理系统、过程研究、顾客要求之相关产品、是否资源不足等研究是否被满足。及相关未来策略之脑力激荡建言。
　　　　3.6.3.3 审查会议记录应由品管部保存，保存期限依文件<质量管理系统程序
　　　　 (QP-04-000)之3.4>之规定执行。
　　　　3.6.4 修正相关系统:若需修正相关系统依<质量管理系统程序>办理。
　　　　3.6.5 执行相关成效分析:分析成效依<量测、分析及改进程序>办理。
　　
　　管理审查→须与程序书内之规定审查项目符合，且有分析问题、改善对策、分析成效。法规变更检讨、质量目标检讨、重大异常检讨、客户期望检讨、【利害关系者】之满足调查、质量目标修正、内稽问题、上次缺失、成本…等。注意预定表之日期须为去年之年底规划今年之预定管理审查出日程。
　　下面附ISO 9004 2000质量指导纲要(台湾版)→利害关系者说明(大陆版可上网下载)