原创谈生产企业之管理

老CC

台灣顧問 发表于 2012-9-8 09:24
回答楼上:[一体表]敝人会依[企业订单：批量大小、周转时间]、组织架构、流程复杂性…等，而有不同之[流程标 ...

固定成本和浮动成本
看过林总的图

很受启发

这个计算，很多企业不会算

台灣顧問

何謂固定成本？不隨產量增減而產生變化之成本，如:
1.此次[國人溫控]裝配人員不是計件，而是以上班日(扣請假)之計薪。
2.廠房租金、間接人員(辦公室)等薪水、基本電費、基本水費......等。
這些看是不能減之成本，是否可降→當然可以→如工作簡化、提高能源效益、租金殺價或換便宜之地....等。

何謂變動成本？會隨產量增減產生之成本，如
1.每件產品所須要之零件成本、不良損耗成本、生產機台之所需電費.水費、停工待料之庫存周轉成本、計件人員每生產1件之成本乘數量.....等。
2.會因[量大]殺零件價或採用替代改善也可降成本、降低加班小時數....等。

整個成本架構，先分析何者佔成本高，採取改善之方法也有多種，此次大家想：同樣廠房、同樣人、同樣機台，產量暴增=周轉率暴增。

其他會造成這種改善1.不良要降低(廠內及廠外)2.每個工作站效率要高3.機台要順4.節拍要配合良好5.生管要有系統指揮.......等都要在20天內達成

风雷2013

看了部份林总的生产管理经验之主谈,受益非浅,
多谢!
努力学习!

台灣顧問

注意：最下面一段话：不良要降低........

　　整个5S及精益管理→全部在说[成本改善=提高利润=提升竞争力]，8大浪费=降成本损耗，拉动.VSM.看 板...在说降低库存周转停滞时间(物料积压成本)，TPM降维修成本、停工成本...等。不良降低=提高竞争力......等。而不是单指产量提高就  =[丰田管理]！

　　你们看我上面贴图，让不良损耗降低(增加利润)，提高产量3倍=本来需要3天之物料周转变成1天(增加周转率)，如不良率未降低=每天损耗成本增加，如产量增加20%那可否 →　　抵消不良品之增加损失呢？

　　如果不良机器短期修不好，丰田之[自働化]在要求什么？是否是上一制程造成？或不良已流到下面制程，没查清楚怎可让上一制程或下一制程继续生产→会造成更多不良成本浪費

台灣顧問

我进厂辅导前20天，通常进行安排如下(不含专门先要求5S):

前1~3天要把不良全部降到接近0，并教采购怎么判定零件好坏及要求、要求设计及开发如何改善产品。(以往我在得力一天改一个厂不良降到接近0)(这也就是很多顾问最弱部份)。
4~9天进行模.夹.治具改善(属于制造不良部份)、外协厂洽谈了解提高产能供应可能，及相关影响因素了解及排除。
10~20天进行生产排程初步规划、简略IE、节拍微调。
此20天因产能提升，员工经由学会观查问题出处，再与我讨论学的更多，很多人就因此想拜我为师，但我都是要现场直接教这就会让徒弟们快速成长。真正要看到效果如[国人温控]10天后每天都逐渐自我成长，我只负责协调团队问题(此时因量大，有些干部因节拍跟不上，很容易吵起来，我再依问题教解决法。

后20天进行5S真正推行→教怎样可不整理、整顿、清洁、清扫(现场依然整齐清洁无乱源)，怎样[教养法]让员工养成习惯，怎样降低工安可能发生率，让企业从这里开始脱胎换骨。TPS初步思维开始。

后40~90天整个企业从财务报表中找问题改善、或是有些产业可以推行TPS教导.......等管理细化逐步深入改善(改善永无止境)(这段辅导在大陆[祖国]从没教过厂商→没接到辅导案)

还有回答[徒弟]，[国人温控]存在水口一带厂[都有]之问题，每次看到杨董事长[会议上]发怒要大家检讨，我签约时被告知，我不需顾问告诉我问题在那，我只要看结果！在从进厂16天时，看到每天产量都在不断成长(杨董飞下水口厂了解有无造假)，所有原先之问题都没有了，生产顺畅，他当然不希望我去指导别厂，如果持续改善比他厂慢......。(我经常碰到老板对我如此说...习惯了!)

台灣顧問

企业内为何大家要了解[财务报表]→只因大家须要了解公司目前经营状态，就像每个人随时要了解口袋、银行内还剩多少钱？未来日子怎么过，怎样做成长计划及生存计划。但我看到很多人却不如此想：

1.老板财务紧张怕同行知道，外协不供货、银行抽银根、贷款贷不到周转不灵…等。
2.员工偷记下会计漏报税项目→敲诈老板。(在深圳就遇到一企业员工恶整老板)
3.员工看到财务报表私下泄露给同行，或者看到利润丰厚，邀相关同事另组公司抢原公司之订单，恶性杀价开始。
4..........................

以上状况在台湾早期也曾发生，这些都是过渡期之乱相，随着财务健全化，投资风险加大员工不敢乱创业，才会慢慢走向正途，此时企业正式拼[管理利润]的时期→看谁浪费少、损耗少、周转快、产值多、研发快…如我上面贴之[成本图]，谁的企业[单位时间创造利润多，谁的企业就能活下来]→员工、老板、消费者、经销商、外协厂，五赢局面就会形成，有些人走向自动化、半自动、规格化、优质化(高价化)、专利化、精实化(如丰田、富士康…等)…等，有些企业很多都在这过程中因改善慢被同业打败倒下，以上说的是传统产业之改善重点。

手机等重点在研发，如[苹果]早期吃香喝辣(没看到[丰田式管理])，被[三星]、[小米]…等眼看快被追上…不同行业存在不同之管理生存重点。问题是您们企业员工还在睡觉吗？还在自满吗？敌对厂商改善幅度有多大你们知道吗？

这期间很多[咨询业]还是没自我成长，没想到如何帮助其辅导的企业存活，以多套理论(看不到之远景忽悠企业)，有些还拼命[扣]电话邀培训，让企业停产培训，问问老板：如果培训有效为何咨询业日子越来越难接单。

一个成功企业，敝人经常发现一些现象，员工无时无刻在为公司动脑改善、每个人团队合作无间(若有小磨擦团队会化解或多人指责改善)、有好的奖惩办法、员工流动性较低、对企业认同感高、有好的领导及经营团队…等→最主要的要有人时时分析成本，找出弱点，不断改善，而不会让产值停在某个点上不成长或成长慢。在有一次我拜访某厂，该董事长告知他的厂每年营业额一直成长，我只问他：营利之成长率有无成长？他默然。一个企业若是以前营业额壹千万赚100万，现营业额2个亿赚200万，就表示中间出现很大很大之危机。(上面贴之成本图比率→找出那里出问题)

Aaron

恭喜本文入选【第二期】原创优秀选文榜

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谢谢楼主分享

Q168

台灣顧問 发表于 2014-1-21 16:48
何謂固定成本？不隨產量增減而產生變化之成本，如:
1.此次[國人溫控]裝配人員不是計件，而是以上班日(扣請 ...

一般公司的周转率是多少？这个是考虑资金的利用效能，减少资金的积压

台灣顧問

所謂周轉率沒有規定是多少如:
外協進料零件.在廠初加工.再到另一外協電鍍.噴塗...再回廠裝配
直接買加工噴塗...等零件回廠裝配時間有時會差周轉1~2天.

周轉率我通常[不斷]追求[三天物料只停在本廠時間]再加上生產量大→周轉更快→不斷分析觀察是那裡影響造成停滯.並消除之.

這就是我以前所說.企業越大.越要思考拿[外協廠]之錢在玩.本廠左手收客戶貨款.交到右手給外協材料費、員工薪資、相關水電製造費=剩下就是利潤=接近0成本經營=沒從銀行借貸金錢.只存錢獲得利潤.

這種費用及收入之[時間]差異.是我一直在強調之[無形管理]→員工及幹部很少人會去注意→物料多存在本廠一天.就會造成[利息]損失一天.偏偏有些[物料]佔公司銷售成本90%.→如此次銅材加工.銅貴的要死.只要有不良=停滯利息+重工生成氧化渣損失+相關再加工費....