原创谈生产企业之管理

台灣顧問

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回过头来，我说两个极端差异之企业：
1.        通常是我进去辅导前之现象：
a.        我看到老板在会议上骂人3小时以上(血压可能上升)，员工[头低低]在记录‧
b.        员工每天加班[好多天]都到23点→货还是出不来。
c.        一开[检讨会]就比口才、比扯皮，下了会议都当做没看到同事或怒目瞪眼，准备穿小鞋及防阴招。
d.        每个干部脸上看不到笑容，被老板骂后→加倍还给劳工→劳工被骂的[莫名其妙]离职高。
e.        ……………….

2.        辅导完20天后企业：
a.        老板开会经常说：大家辛苦了，会议时间很短。(干部很少被骂压力)
b.        员工每天准时下班，抱老婆、儿女，很少过劳死(有充分休息)。
c.        有问题集体讨论，得到成果大家都有成就感(但有些老板不愿多给)。
d.        再无穿小鞋、见面都微笑点头、离职率降低。(一团和气)……….

我们[企业管理]追求之结果是什么？
1.        企业赚钱→老板及员工都快乐。(虽[钱]不是主要，但却是必要)
2.        企业赚钱→老板快乐，员工不快乐。
3.        企业不赚钱→老板更不快乐(怒)，员工快乐不起来(低头→谁笑谁倒霉)。
[注]在台湾虽是月薪制，但大多配[生产奖金]制，用以激励。祖国这里却很少见这种配合。

很多人学他国之管理→引进自己的企业实施→→→我常说[结果对了没？全体快乐没？]

回看我的任何贴文：(20天之辅导后→有些老板看到赚钱就满足[停止前进]，但团队成型还有一段[长途]之路要走…)
1.        北方某企业老总在我第2次进厂，抱着我跳，员工都不用加班，产量暴增。
2.        [东方日升]员工很少加班，产量增加1倍→员工看到我都微笑点头。
3.        …………….

再问您们一次，您们推的管理改善[结果]→→→→大家都变的快乐吗？记住做法及目标不对 = [结果]当然不对。

上班像上[战场]，[敌人]在厂内、随时会[中招]阵亡、无心做事(多做多错)、被上级提拔被设计攻击、为KPI与同事吵谁应负责、明明我表现比他人好，就因主管大小眼[积分制]上不去生闷气……这样你会快乐吗？你会持续贡献劳力及脑力吗？曾有医学分析→内心快乐，往往脑力运作最佳、寿命平均最长。……..因此不管环境如何→常保[愉悦]之心。

我们看到某些人为[钱]→失掉[快乐、健康、时间…等]，而我的辅导是利用群体力量(分摊压力)→同时获得[财富、健康、快乐、与家人相处时间…等]。只因我已失掉[健康]！才得来教训。

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这是在[管理前线]内一篇贴文作者  楼主：蓝色的诱惑770222 时间：2014-04-11 22:40:55

我们的企业，由于使用的是法国进口的设备，所以，在调试阶段需要聘请法国厂家的技师来负责安装，于是，在7月炎热的一天，我们见到了那个有着花白头发的法国技师。他的工作责任心曾一度让我们这些中国工人汗颜——在32度高温的厂房里汗流浃背的亲自安装哪怕是一个小小的内六角螺丝（法国人似乎非常偏爱内六角螺丝，一如他们那有名的雪铁龙轿车），拒绝了所有围观的我方维修人员的帮助，哪怕是传递一个扳手。他认为这是他的工作，不是我们的工作，所以，哪怕是以56岁的高龄，仍然会在一群中国小伙子的围观下趴在地上，一丝不苟的认真执行每一个细微的操作。没有人能想象到我们那时的钦佩和对自己的羞愧啊，总算是见识到了德国法国人那种近乎于苛刻的严谨。
　　但是，紧接着次日与财务人员的一次闲聊让我们对这个老外的钦佩之情豁然地变了味道。因为我们得知，请这个法国技师来安装设备，我们的企业付出的代价是——两个月香格里拉酒店的豪华套房、技师全家的中国两月游、8小时工作日1000欧元（近10000元人民币）的日薪！要知道，这可是除了他在拿到本国企业的薪水和出差补助后额外的收入啊！10000元人民币！日薪！还是几乎不用上税的那种额外收入！

　　最后，我们的工人就仅仅围绕一个话题展开讨论——如果，我说的仅仅是如果，如果像我们一样，让这个老外技师用三个月的时间来赚他现在一天的收入，还是不管吃不管住不管玩、可以概括为劳动总收入的那种薪水，他还会像今天一样的执行力和责任心吗？答案我真的不知道！真的不敢知道！好吧，尽管这个答案比秃子头上的一颗痣还要显而易见。

　　所以，我们的老板，我们的管理专家，我们的垃圾管理理论的作者啊，别再用那种拿我们和德国工人、法国工人、日本工人比较的方法这样的小把戏来激励我们、愚弄我们了！

　　你们总是这样对我们说：你们这群该死的懒惰的山羊啊！看看人家骆驼，他是多么强壮他是多么吃苦耐劳！他一个人就能驮起一吨货物。看看你们，连一百斤货物都能把你们压垮，你说说你们羞愧吗？

　　狗屁！我们有什么好羞愧的？山羊和骆驼有可比性吗？你拿喂山羊的草料来喂养骆驼试试？饿不死他就算他命大了！那时候一捆稻草就能把他压垮！

　　只可惜你们总是有选择的看见你们愿意看见愿意比较的东西；有选择的忽略你们不愿意看见不愿意比较的东西。

　　好吧，反正我现在还没有弄懂到底是我们这些工人愚蠢呢，还是你们这些老板管理者愚蠢。总之，你们所推崇的大多数所谓精英管理理念在大多数被雇佣者看来，只有两个感觉：要么发笑，要么发怒。你唱你的独角戏吧，我看着就好。

我的贴文  作者：p7517ok 时间：2014-04-12 06:53:24
看看我上传之连接视频
　　1.[计件]当我教其方法.老板不砍单价...员工都不用[管]都有执行力.责任心
　　2.[计月薪]:一样的教法.不调薪=员工摔货.抗拒.员工会有执行力.责任心?

　　站在老板之角度看问题　→ 把员工当狗训练、当奴才对待，是可得到[培训费]，但这是[造孽]辅导，会有[恶报](每个被培训者会如何说你?)

　　站在[顾问]立场，公平站在[劳资共赢]立场看问题.往往会得[善果]

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我杭州之視頻原稿已傳給質量[周]先生.剪集後之視頻工作中

請指正

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4/13杭州聚會剪集版已上傳
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再谈[企业管理]

1.        人：为何排在第一？人[心]都不在→空谈[精益]管理(如何持续改善？)、六西格玛、企业战略…等，以[法制]、喊口号、加重处罚…企业内每个人只考虑怎样不被处罚、怎么才不会被扣钱(薪水已很少)…等，[老板只考虑怎么才能让企业成长？]往往忘掉以下之任何工作都需[人](员工)来做。(心累)

2.        机：怎样让机台不故障持续赚钱？不会保养、不会善待技术人员(非只有加薪)、不学TPM(全面管理)、模夹治具不顺、不良不找原因、精度不校正…等，就想搞[一件流]。(停工无工价)

3.        料：料含物料及成本管控，外协常处罚不辅导、常更换、常杀价、不懂为何要使用此物料原因及要求规格…等，就看到投入太多IQC人员，不管成本分析、虐待外协、停工待料→还妄想[周转率]。(停工无产值)

4.        法：盲目引入[精益]管理(不了解如何持续改善) 、六西格玛、激励KPI，却不知问题[根]之原因，就知拿他厂之文件[套]入自己的企业，不管差异，到处挖高手空降，来一批走一批…企业空转。(方法[以套入]造成疲劳)

5.        环境：工作芬围(内部管理如战场内斗不断)、工作环境恶劣(有毒、粉尘、通风、机台防害、采光、水油渍防滑防电、厕所脏乱、食堂不洁…等)，把劳工当奴工(过度加班与报酬不符、劳动层度过高)、把产品当垃圾…等，想想看好劳工也会走。(身累)

6.        记录：没经验累积、累错不断、追查问题无法抓、无法成本分析、无法教(培训)新进人员、技术依老干部…等，质量怎能稳定、制造参数怎分析。(多做多错)

7.        不考虑生产型态：不同生产型态本来就存在不同管理模式，人多、人少、量大、量少、季节性、风俗、地区性…等。(用错方法)

8.        盲目扩展：不管需求、不管竞争厂家数、不管财务周转偿债能力、不评估风险…等，只追求成长率。(我曾辅导多家企业，因不听劝在此处跌倒)。(听劝的现在都活的好好的，很多厂倒闭，企业出走，有些行业市场有多大就只能多大，做好本业就是最好获利，多余之财除共享外再理财)。(盲人瞎马往前冲)

9.        其它：………略。

注意细节、戒慎恐惧、踏稳每一步脚步再考虑前行、先调查再谨慎前行、切勿燥进…等，才是[企业管理]。想想有多少家庭是靠企业活命，能不慎乎、能不团结乎？

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很多管理者，经常从书中学到以往别人认为有效之管理理论，等到实施到自己服务之企业，却不是那一回事，就比如有人，以宗教、露营…等方式，就想改善一个企业之问题。

我将出之新书内有一篇[看不到→感觉的到]之管理：
1.        一个董事长其个性如果是：
a.        小气型：员工一天到晚后面抱怨、离职高、认为自己是奴才在打工、看到表现好的员工就被群体批评咒骂、离职高、呆下员工就混日子、找门路为自己污钱…等。
b.        阴狠型：鼓励[狮王理论]、鼓励内斗、谁表现好谁升迁→造成小集团、重罚少赏、企业人人自危，整体企业(忠臣)离职高、噤若寒蝉不敢表现比主管好…等。
c.        耳根软型：重用佞臣、会吹拍捧不学无术当道…等。
d.        盲目追求型：到处上[总裁特训班]、到处找名嘴进厂培训→进厂后员工[无表情被动拍手]、不相信员工建议宁愿相信外来和尚、只会发怒只会骂人只会指责…等。
e.        说不完……略。

2.        一个企业如果一天到晚内斗→在会议上就看到互推责任、扯皮→完全没有[团队精神]。
3.        ………….
4.        …………..以下等到出书再说。

因此我到企业内辅导，通常先做给他们看，改善团队，但如果是[老板]问题，人员出走反而便宜[敌厂] =帮其训练人员。

可可小屋

感谢林老师，非常喜欢老师写的文章。希望老师多写、多分享经验。

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昨天5/8我在QQ日志贴此网络文章
什么叫执行力？让一个美国退伍军人告诉你！

在美国有位退伍军人，他 在战场上负了伤，当他回到地方的时候，年龄也比较大，再加上负伤，成了一个[残疾的退伍军人]。所以找工作变得非常不容易，很多单位都拒绝了他，而每一 次他都[迈着坚定的步伐]， 继续寻找可能的机会。

这一次，他来到了美国最大的一家木材公司去求职，他被招聘人员挡在了门 外， 一口回绝不会聘用他。这个时候，他通过几道关卡，终于找到了这个公司的副总裁，他非常坚定地 对这 位副总裁说：『 副总裁，我作为一名退伍军人，郑重地向您承诺，我会完成您交给我的任何任务，请您给我一次机会。 』 ( 一般军事训练都是磨出钢铁意志)

副总裁一看他的年龄，一看他这个样子，像开玩笑似的，真的就给了他一份 工 作。那是一份什么样的工作呢？那是在美国中部的一个烂摊子。

在此之前，公司派了很多优秀的经理人，都没有把这个工作做好，因为在这 里有 恶劣的客户关系，公司的欠款长期不能收回，公司在那里的形象受到了损坏。

副总裁想：比你优秀的经理人去都不能完成这个任务，我不如卖一个人情， 也让 你自己证明你不是那块料。那个退伍军人说：『 我保证完成任务。』

第二天，他就奔赴那个市场，几个月之后，他从美国中部挽回了公司在那里的形 象，捋顺了客户的关系，并且清欠了几乎所有的欠款。

在一个周末的下午，总裁把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“我这个周末要出去办一点事情，我的妹妹在犹他州结婚，我要去参加她的婚礼。麻烦你帮我买一件礼物。

这个礼物是在一个礼品店里，非常漂亮的橱窗里面有一只蓝色的花瓶。”他描述了之后，就把那个写有地址的卡 片交 给了那位退伍军人。那个退伍军人接到任务后，郑重地向他的老板承诺：“ 我保证完成任务！ ”

这位退伍军人看到卡片的后边，有老板所乘坐的火车车厢和座位，因为老板跟他说，把这个花瓶买到之后，送到他所在的车厢就可以了。

于是这个退伍军人立即行动，他走了很长时间才找到那个地址，当找到地址 的时 候，他的大脑一片空白。因为这个地址上面根本没有老板描述的那家商店，也没有那个漂亮的橱 窗，更没有那只蓝色的花瓶。

各位，如果是你，你会怎么做呢？(一般人会找理由)会向老板这样说：“ 对不起，你给我的那个地址是错的。 所以我没有办法拿到那只蓝色的花瓶。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向 老板承诺过：保证完成任务。

所以第一时间想到给老板打电话确认，但是老板的电话已经打不通了。因为 在北 美周末的时候，老板是不允许别人打扰他的，通常老板的手机是不接电话的。怎么办？

时间一分一秒地过去，这位退伍军人结合地图然后通过扫街的方法，在距离 这个 地址五条街的地方，终于看到了老板所描述的那家店，远远地望去，就是那个漂亮的橱窗，他已 经看到了那只蓝色的花瓶。他非常欣喜，但他飞奔过去，一看门已经上锁，这家商店已经提 前关门。

如果是你，你会怎么办？(一般人会找第二个理由)
你会说：对 不起 老板，因你给我的地址是错的，我好不容易找到，但人家已经关门。
但是，这位退伍军人 没有 这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

这位军人结合黄页和地址，终于找到这家店经理的电话。当他打过去电话之 后说 要买那只蓝色的花瓶。对方说：我在度 假，不营业。 ”然后就把电话撂下了。

如果是你(第三个理由)，你 会说对不起老板，人家不营业，我买不到。你会找出一大堆的理由说明自己没有完成这个任务。

但是，这位退伍军人 没有 这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

他在想，即使我付出惨重的代价，我也要拿到那只蓝色的花瓶。他想砸破橱窗拿到那只蓝色的花瓶，于是这位退伍军人转身去寻找工具。等他好不容易找到工具回来的时候，正 好从远方来了一位警察，全副武装，那个警察来到了橱窗面前，站在那里居然一动不动。然 后这个退伍军人静心地等待，等了好久，那个警察丝毫没有走的意思。

这个时候，这位退伍军人意识到什么，他再一次拨通该店经理的电话，他第 一句 话说：『我以自己的性命和一个军人的名誉担保，我一定要拿到那只蓝色的花瓶，因为我承诺过，这关系到一个军人的荣誉和性命，请您帮帮我。』

那个人不再挂他的电话，一直在听他讲。他讲述在战场上是如何负伤的故事，因为在战场上承诺战友，一定挽救战友的生命，一定要把战友背出战场，为此他身负重伤，留下残 疾。
那个经理被他感动了，终于决定愿意派一个人，给他打开商店的门，把这个蓝色的花瓶卖给了他。

退伍军人拿到了蓝色的花瓶，他非常开心。但这个时候一看时间，老板的火 车已 经开了，如果是你，你会怎么办？(初步问题解决后续目标达成，否则前面白努力)

(一般人常失败在此)你会找出一 堆的理由向老板解释：你给我的地址是错的，我好不容易找到，人家已经关门。我遭遇挫折、经历磨难，终于拿到了这只蓝色的花瓶，但你的火车已经开了。但是，这位退伍军人没有这么想，因为他向老 板承 诺过：保证完成任务。
于是这位退伍军人给他过去的战友打电话，他想租用一架私人飞机，因为在 北美 有很多人拥有私人飞机，他终于找到了一位愿意把私人飞机租借给他的人，然后他乘驾飞机追赶 老板乘坐的火车的下一站，当他气喘吁吁跑进站台的时候，老板的火车正好缓缓地驶进站 台。

他按照老板告诉他的车厢号t，走到老板的车厢，看到老板正安静地坐在那 里，他 把蓝色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板说：“ 总裁，这就是你要的蓝色的花瓶，a给 您妹妹带好，祝您旅途愉快。 ”然后转身就下车了。

新的一周开始，上班的第一天，老板把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟 他 说：
“谢谢你帮我买的礼物，我妹妹非常喜 欢。你 完成了任务，我向你表示感谢。其实，公司这几年，一直在选一位经理人，想把他选派到远东地 区担任总裁，这是公司最重要的一个部门，但之前我们在挑选经理人的过程当中，始终不能 够如 愿以偿。

后来，顾问公司给我们出了一个蓝色花瓶测试选择经理人的办法。在选择经 理人 的过程当中，大多数人都没有完成任务，因为我们给的地址是假的，我们让店经理提前关门，我 们让他只能够接两次电话，在过去的测试中只有一个人完成了任务，是因为他把橱窗的玻璃 砸碎拿到了那只蓝色花瓶，我们觉得跟我们公司的道德规范不符，没有被录用。  

所以在后来的测试当中，我们特意雇了一位全副武装的警察守在那里。但是所有这些，都没有阻碍你完 成任务的决心。你出色地完成了任务，现在我代表董事会正式任命你为本公司远东地区的总裁……”
…………………………………………………………
再看一篇坊间寓言：
有一只猪：学会猫捉老鼠、学会狗看家、学会牧羊犬赶羊吃草…等，它心想，这下主人应该重用[我这只猪]了吧！没想到有天主人想吃猪肉，还是把猪给宰了，猪到死都不明白为什么。
……………………………………………….
101忠狗碰到爱吃狗肉之主人，岳飞碰到秦桧…等，这是以前留下之历史，忠诚、执行力、脑力，在应征工作前先打听该企业老板之[个性]，免得进去后，浪费时间、生闷气，不过也可当学习之场所。

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现在谈[生产管理]之生产计划与执行：这是一篇很长的理论，但我的做法又与众不同，先说书本之要求。

1.       要先有生产[计划]：问题就来，生产不顺、机器不顺、设计常变更、架模时间长、模具不顺、外协质量不良生产延误…等，很多厂就想做生产计划→因此投入大量人力、物力、财力、开会时间…等，生产计划根本与现实执行时不符。

2.       生产管制：

A.      计划控制：(计划都错.控制什么？)

a.       材料计划：外协不良、本厂不良→采取[多买]，那多买多少？造成库存、不管成本。

b.       生产顺序：因工时无法控制，要交货日期延误，挤压后续订单→采取拼命加班，不管成本及员工疲劳。

c.       日程计划：急插单、急采购、通宵加班…等，以求日程符合进度。

d.       工作准备：工模夹治具，因开发日程短未做，不然找不到，物料乱放找不到…等。

B.      管制机能：(因变数造成失控)

a.       工作分担：人员离职高=不良更高，调办公室人员支 援加班，工作拆解不会→造成劳逸不均…等。

b.       延迟矫正回复：没报表、没统计、没预先知道缺料停电缺水…等，而事先调整进度。

3.       督察改善：(不二过修正问题)事后大家累翻，每天都忙、每日都累翻。(从不吸取教训持续改善)

以上就是很多企业不愿请好顾问解决问题，把员工累翻、老板要被客户罚钱时→气的骂人之场景。

我的做法：我在20天内先改严重问题点，外协改外协、模夹治具改善、瓶颈改善、延误点改善、分人分点改善、分问题改善…等，先求[顺→就能降人员数、降不良、降成本、降疲劳…等→再看瓶颈点给予[提速]=产量就会暴增→再求[同步]整体战斗力就出来。生产[计划]就能实施正确(还可以提早下班保养机械)，利用[加班]消化急插单。

1.       生产排程类别：

1.1.订单式生产：接到订单才开始规划生产

1.2.计划式生产：库存式生产

1.3.混合式生产：前后半段不同式方法生产，各厂不同型态等

2.生产型态之生产管理：

2.1.不定型不定量、多种少量、少种多量、季节性产品…等7种生产型态，其生产计划与执行法又不同。

改善方式：A.减少阻碍法。B.工模夹具法。C.不符成本外包法。D.人员训练熟练法(防呆法)。E.工作拆解IE法。F半自动、全自动、机械改善法。G.缩短通路法。…等。

把握原则：少人化、降低成本、周转率、降无效时间…等。永远要记得计划外还需[产值与产量]要持续提升，只因竞争环境，保持现状 = 等待死亡。

我从不[只]教[书本内[生产管理]理论，就推行到现场(先理[順]再教理論)，因为不[顺]将会耗用大量人力而无法控制[变数]=白白浪费时间写[计划]，但是大多数顾问却这么辅导工厂，我只想怎样可以[不管控]，生产进度都在依[预定进度]进行中，少人化、无为而治…等，这才是真正的[生产管理]。