【原创】何谓5S及精益管理？

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從以往改現場須6個月.到現在只須20天，快40年才磨一劍.(後面將再出[生產及技術][經營寶典].算是在人間走一回)

人生到處知何似.恰(應)似飛鴻踏雪泥.雪上偶然留鴻爪.鴻飛那復計東西。願此[鴻爪]有益中國之製造業。
人生到处知何似？应似飞鸿踏雪泥。泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。(敝人將其改部份)

薛凯敏

台灣顧問 发表于 2014-9-13 09:23
從以往改現場須6個月.到現在只須20天，快40年才磨一劍.(後面將再出[生產及技術][經營寶典].算是在人間走一 ...

林老师，顶礼。

台灣顧問

新書封面被改為下圖.被告知約1/15日可能出版

12/23日到深圳.本想買[農民房.統建房.集資房]等暫住.以抵抗杭州[太凍]之天氣.年紀越老越不抗寒.結果深圳房價.到處在瘋漲.台灣人不能買以上房屋.只好找租屋.目前找到[樟木頭]房屋租屋較便宜.空氣好.還有山有水.適合退休用.目前居無定所!(杭州房租漲太凶)

深圳手機13682513319.在新書內有.預估在祖國再住3年左右.就要告老回台.

台灣顧問

很抱歉告訴大家一個壞消息，書本出版社不印了，理由如下:
1.        我的寫法他們無法接受.
2.        我的內容他們無法認同

起先審稿都很滿意.到最後都在挑刺.
如下

前言
A.为何中国及台湾很多企业推行5S及TPS仍会失败？
1.员工不知为何要做！
2.员工怀疑这样做 = 老板又在压榨我们。
3.不知方法，为了省事找个顾问公司进厂辅导，该顾问以前做机械业，来本厂辅导纺织品，对企业了解层度不足。
4.顾问认为TPS工具=TPS管理，到处套工具计算法。
5.老板为了竞争压力，被逼推行。

B.要如何才能推行成功？
1.让全部员工都能参与，获得实际奖金或工价薪水。
2.让员工持续学会思考→改善 →验证有效→表扬、给奖或成为动脑小组领导→全员成效跃进。(良性循环圈)
(此段說我1的部份不能讓讀者瞭解參與.我說下面已有解說)
  以下所有文章内容都在教员工学会[观察]→思考改善法→进而学会分析问题→解决部份问题→有些需找专业人员才能解决技术问题(如机械问题、模具改善…等)。

說:不能寫[兩岸亂跑]要寫[兩岸奔波]。 我問他問好朋有時是：最進到何處[亂跑]或[奔波]？他說大陸人口語是[奔波]，否則[大陸人]看不懂。

如果我猜:有人想剪貼我資料自行出書，此次印刷我花4萬人民幣.前2000本無收入.後印刷每本可獲得3~4元，最近忙搬到深圳，乾脆將資料免費公開，否則賣1萬本才能回本。
三審三校都白忙一場.以前是玩假的?

台灣顧問

第一篇
5S推行法
5S简称“基本工”，全员基础打好，公司“成长率”机会就会大增。整个5S全部都在谈降成本、降浪费、提升产值、协同改善、快速换钱。

一、5S的发展
1.1957年日本能率协会(熟练技巧管理 - 3S)。
2.1970年石油危机。
3.1971年日本中井川正胜教授(熟练技巧管理)。
4.1971年日本TPM奖开始设立日本“电综”得奖记要；1972年，“MITSUBISH”；1973年，“TOYOTA”；1975年，“FUJI”；1976年，KAWASAKI & TOYOTA”；1977年，“SUMITOMO”；1981年，“NATIONAL”……
但这些企业，现在还有那些存在？发展如何？竞争力？获利率？问题在那？

    5S其前3S是先推出之理论，须融合3S推行，单独实施就会效果打折，但在很多书本中并没说到此点，后来推出“清洁”就是含机台保养、产品、管理等找出问题点，在实施→长期要求“素养”养成习惯，至于安全本来就是含在5S内，只个别分离强调，谨在此向敝人写书之内“贴图”中的有关厂商说抱歉，未经贵公司同意，但贴之图如以另一角度看，敝人可以让你们觉的可从敝人思维中学到改善方法，对贵公司也是一免费辅导。

下面各篇介绍丰田将5S深层化之基本工，如何落实到每个管理上介绍，本书只介绍其他书本没发现之项目，看丰田如何将5S管理活用深化：

  5S，即整理（Seire）、整顿（Seition）、清扫（ Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），起源于日本，是指在生产现场中，对人、机、料、方法、环境等生产要素，进行有效的管理，并“累积经验”。这是日本企业一种独特的管理办法，现也可用在环境管理、安全管理、流程管理、行政管理等。它是一个任何企业管理的“基本工、基础工”，但看到很多企业，将他误会为打扫环境的要求，让人看的好笑也可惜，白花顾问费，没多久现场又恢复原状。现在的6S、7S等其实就是5S的延伸。现在中国因很多次工业安全出现意外，因此加上安全(Safe)行成6S之说法。敝人将6S之正确做法说明如下：
每天打扫：会造成“员工很累、时间及成本增加”(违反5S及TPS降成本要求)；
每次搬运：会造成“员工很累、时间及成本增加”(违反5S及TPS降成本要求)；
每天整理、整顿：会造成“员工很累、时间及成本增加” (违反5S及TPS降成本要求)；
……
  5S不在于贵工厂环境，派人整理得有多美观→而在评估贵厂成本是否在该行业持续改善至最低、获利最高、员工改善动能有否持续！顺便也达到[整齐、清洁、美观]
如以这种角度来思考5S推行法，每个步骤不断检讨，不成功也难！

二、 5S推行失败分析
不能推动5S的100个理由(领导没找出方法)
1.因为太忙所以没空整理，整顿。(有没有让它不整理、不整顿的方法？)
2.我等一下会放回去。(教养或距离过长造成)
3.没地方放﹑空间不够用﹑架子不够。(有无可能将[下一工作站]搬至旁消化堆货)
4.上班是要做事的，不是来做5S的。(员工认为→推5S让他可领工价变多？变少？)
5.现在就要把东西丢了吗？这些东西以后还会用到。(告诉他→放在附近会妨碍操作速度)
6.上级不编列费用给我们，也不给我们时间。(误会5S要求)
7.不知说过几遍了，就是不肯配合推行。(先让肯改者使其工价变多，让其他人打从心里想做)
……
总的来说，推行会失败最主要原因：
引进老师→成立推行委员会→到处要求搬运、整理、整顿→员工发现没工价更累。(少数人[领导]一头热)还有部份主管认为处罚不够重→员工大量离职→董事长震怒→中层领导离职→5S寿终停止只有客户来时打扫→失败。(“海X”企业：有几个人在动脑？有否持续改善？为何成长不如他人？)
推行会成功最主要原因：
引进好老师→成立推行委员会→分析为何要“搬运、整理、整顿、清扫乱源”→找出改善法→不断以班早会激发员工改善意识→员工发现不用搬运、少整理且→“工价钱=薪水福利”可领更多，还可少劳累→更愿意提改善建议让自己更轻松→全体动脑持续改善→成功。

还有笔者会从“人性内心想法”着手，这群离家背井之劳工，不管干部或基层，都为了能改善其老家之家庭条件，套一句大陆话“挣钱”，在推5S时能让无效工时降低 = 计件工价高(每日.每工时产能效率提高)，员工及老板都双双获益，这才是让这群劳工打从心理会想学5S & TPS，慢慢养成正确观念，找“产品领钱 = 好产品才能换钱”，劳资都和谐。任何管理，不在你领导认为多完美，如果没考虑劳资共赢，往往都以失败收场。

第一章 整理之要求及作法
第一：“整理”之做法介绍
把要和不要的进行区分，工作场所不要放置不要的东西。“集体动脑”找不需要之管理动作检讨“臭虫”及去除…… (也包含7S内成本效率) 。　先问自己为何要整理？我为何要制造不要东西或管理方法？我怎么做可以不整理？整理是要成本的，不须整理即是无浪费成本。
要与不要之判定标准：不要制造不要，腾出空间，空间活用，找出改善点。
1.一年以上未用过、三个月仅用一至四次、一周内至少使用一次。(如工模夹治具)
2.随时(每天)均需使用、有无更快更有效方法？(分析目前之方式是没必要)
3. 找出他人造成之不良品、他人造成之管理不理想处会造成时间延误的地方。
4. 讨论为何会变成不要的原因及作法？
5. 研究讨论管理上重复无效等浪费或老是出错的地方。
6. 列出每个操作点之“要与不要”浪费地方及作法(有无操作问题？)。
7. 重复管理登记之工时浪费(如每次交接之盘点数量有无更快之方法？)。
丰田公司将其发展为：
1.现场不要的物料不堆在现场→JIT；
2.现场不要之走动→U形管理；
3.现场不要之寻找→颜色、小看 板，分区……
4.现场不要之管理：拉动式管理、看 板、精益化……

举例A
1.某甲每天上班到仓库等待领料、点料(20分钟)→再由2人合抬到现场(浪费1人及10分钟)，开始安装模具(15分钟)→生产完将半成品丢在地上→每2小时整理、检拾再排列堆放于栈板及点数(30分钟)→写标示单(每段标示单纸浪费、写的时间浪费)→再搬运至半成品堆放区(10分钟)，操作员B来半成品堆放区拉料(10分钟)，点料员(浪费人力)点料填领料单(表格浪费)→……每个生产人员都认为这很正常啊！如图1-1A、图1-1B所示。

     
<图1-1A><图1-1B>不知劳动力损失
分析：这上面出现什么问题？
每个人自己去领料 = 员工手停了 = 没生产产值，再者员工每段物料停滞 = 物料[*周转率]降低。产品丢地下又要花时间(成本)去整理。(产量怎会变多)

2.丰田公司怎么做？每天下班前将隔天“计划要生产”之每段所需之物料，先整理点数，放在台车上，由水蜘蛛（物料搬运员）下班前运至各指定地点，如是体积太大之物料，以吊运带或定时定点配送，只求一个目标让员工手不停=产值，当然这要配套→质量无问题、尺寸一致化、机器及相关全设备(TPM)无问题……。丰田要求现场不要有不需要之物品，如果物品太大就分时、分点补充，每天生产完→现场都无物品须要整理= 不用整理思考……

举例B
中国地大、财大、厂房大，让人看着有气派，却因此产生致命缺点——搬运距离大 = 浪费时间、成本及人力。
从图1-1C、图1-1D可以看到这个厂房有什么缺点？

<图1-1C>不知资金利息、材料损失及人工损失         <图1-1D>
1.产品都生锈了 = 要花表面处理成本。
2.碰伤、压变形 = 买好的物料变成废料处理。
3.要加工时再寻找规格时间 =浪费人工成本、吊运电费成本。这要多久才能消化完？
4.要运到加工处 =时间、距离、人工成本。

可能：钢铁要涨价之后遗症，但可采取先给货款、分批交货(怕倒账采用抵押法)。

改善方向：
1.与老板、采购人员沟通作法，找出问题点改善；
2.与业务统计钢材耗用量与销售统计分析配合采购物品规格及量。
3.现场配合料架制作，并以颜色标示钢材材质及板厚(喷油防锈)、宽度(注意下垫橡胶)，前杆可拔。

<图1-1E>分类整理
4.这里又有一些坏习惯，有些卷料，员工习惯不管要求量，一卷冲完，造成半成品到处都是(增加库存管理成本)，有些是不良率过高造成多生产之浪费，这里应严控多生产所造成的浪费。

举例C

<图1-1F>材料都是用钱买的.
5.裁剩之物料未归位，只拿新料加工，旧料生锈报废，敝人习惯管类以旧油桶切一半存放并标示，并领料前巡视。不符生产订单尺寸的报废，采用定尺采购等，降低废料量。板类归原放置处。问：残料不利用，要不要整理？

举例D
办公室人员薪资较高，如何才能提升效率？
要求：
1.        当日要办公之文件放置于桌上，已办妥文件归入文件柜，如图图1-1G所示。

<图1-1G> 整理之外观要求：办公室、
2.电脑以星期备份硬盘内，由专人保管。
3.对外网络电脑应防中毒，应由专用机使用，厂内局网应给予区隔，或加防火墙设备。
4.文件编号，应依ISO 9000之规定文件编码，及专人管理以求文件错用版本情况发生。
5.办公室之文件流程延误有时会造成采购、报价、抱怨处理、售后服务等问题，也会造成迭床架屋之管理扯皮，从而间接管理费用暴增，有些人以“优化”“管理简化”“管理扁平化”对其进行改善。
6.文件柜内依使用类别以颜色管理，以利降低寻找时间，如图1-1H所示。

<图1-1H>文件排放

7.电线以束带捆绑，以防碰撞意外，降低碰触断电，文件流失，注意A(安培)规格，如图1-1I所示。

<图1-1I> 电线捆绑管理
8.有些公司以走动次数、走动部门、走动距离，将公司部门的位置进行规划，将办公效率提升。
9. 水槽管理除清洁外，定置定位，降低脏乱，如图1-1J所示。

<图1-1J>水槽管理

10. 饮水筒管理除清洁外，应依需要人数，定置、定位、定量采购，如图1-1K。

<图1-1K>饮水筒管理

11.将看不见之柜子外部标示内放置何物，以降低寻找时间。

<图1-1L>柜子管理
综上所示，先让办公室的人了解“整理”之要求。

举例E (现场要求)
现场之整理：
现场布置比较：找出不要之搬运浪费。
有些人布置以加工机不同→布置厂区不同造成不断搬运，以及中间产生盘料、点料等，造成成本增加而没感觉，如图1-1M所示。
                                       






        <图1-1M>浪费人力搬运时间、造成物料延滞周转率

针对图1-1M，以流程顺序、加工共同点、丰田之初步“一件流”“小件流”构思做分段加工，如图1-1N所示。
*不定型不定量生产型态不适用，但多种少量有时“部分”订单大时可部分采用下法：

          <图1-1N>降低人力搬运时间、提升物料周转率
分析：
1.中间无搬运浪费、无点料浪费、无标示单填写浪费等，中间如有不良可立即发现，立即改善及补料，不须中间另设半成品堆放区还要整理；
2.只有头尾才要标示、排列及点料，中间除以滑道、保护布等防止碰伤；
3.其他管理方法待敝人将写《生产与技术》一书时，将再详细写出管理细节及生产平衡相关方法。
4.这就是5S内所谈节拍、丰田管理之“一件流”的基本要求，其目的在于降低物料在厂停留时间。
  (因周转箱有孔，还是会漏屑及油)
<图1-1O>实例   
5.中间之半成品堆放区就可降低，因为我们请员工不是来搬运(会累)、来点料(没产值)，我们要的是产量 (员工要的是工价薪水)等，当老板赚多、员工领多、福利多等，员工才会配合领导的要求之改善，再激发群体动脑改善=大家都可再赚更多，怎会推不动5S基本工呢？

第二： 搬运到底有哪些浪费及找出思考模式
第壹、搬运浪费
仓库不在大，贵在小而不会缺料，甚至做到无仓库之库存管理，如图1-1P所示。
  (搬运距离、取料高度…等时间)
<图1-1P>库房问题
笔者常在辅导工厂时，看到工厂因扩厂，造成乱成一团之摆放，整个工厂到处都在请工人搬运，老板告知我，扩厂后效率低落，就因摆放管理出现问题，因此我大多数以方眼纸(有些人称方格纸)，先测量厂房大小，依比例画于纸上，再依下列计算器台、堆放空间…等大小，剪厚纸板，在方眼纸上计算所有布置及搬运距离，取得最佳布置方法，确定大门        方位、开窗方位等，再搬厂。现很多以电脑排版，但电脑屏幕小，有时较不易讨论。

第贰、厂内部份
（一）工厂及公司布置其应注意事项
1.布置：有时工厂并非只有一个制造流程(怎么排布置？)。此时应考虑：经路分析、重迭分析、搬运分析、类似分析。取共 用最多布置。公司也可分析，经常被其他部门走动连络部门放中间(与风水无关)。如此，办公室这些领高薪水之人员，其效率也会提高，现大都用内部局域网络，以上是以公文运送等为考虑对办公室进行布置。
2.工厂应对光源、水路(中国部分地区应注意寒害，以防造成水管结冰爆裂)、电路(暗管鼠害)含维修考虑、空压管路(压力随距离降低)、照明(颜色检验时)及太阳能、通风、空调等进行有效配置。有些工厂是不能有墙壁如FRP作业(规定空气交换)。
3.要注意传唤广播、信息、监督、仓储空间、架位、搬运距离时间、无尘等特殊操作区的要求。
4.盥洗室的布置需要考虑风水要求(只有台湾)、邻居公害(噪音、落尘、震动等)，地形、容器回收、废弃物、热处理废气、隔壁厂影响等。
5.冬天室内保温及通风，避免冰雪荷重、冰锥坠落、重物天车走道及结构负荷等问题。
6.注意防火、防锈(酸碱操作)、防风、防虫鼠、防水，货柜装卸及装卸台、防盗、防高温爆炸(如硬化剂、有机溶剂)等。及气候风向加强工厂气流交换，窗户开口方向，造成日光照射硬化剂，造成高温爆炸。
7.物料、半成品、成品等堆放面积高度、体积重量大小，运输距离、机械地基，员工操作习惯，一个作业员操作几台机械？操作方向？对外道路运输方向、大门大小、货车调度空间等。
8.未来发展性、厂房租金。
9.办公室在半楼地面空间利用仓储效益，及监督就容易。
      附注A，工厂布置如身体之血管或消化系统，阻塞其后遗症有多严重？
B，我们是请员工来搬货的吗？员工都在搬运，产量会增加吗？

第3，设备布置。
（1）机器地基、风管、电路保养维修空间、操作空间，噪音共震防止、相关模具堆放空间，安装模具工具堆放空间，残料区，原物料区等的管理。
（2）怎么保养、多久更换、如何调修等SOP制定、执行及修正，其中有些设备因加工不同、地区不同、供电不稳而需要部份改善。如染整厂水蒸气浓，自动机台易短路因此须另处理。

第4，环境管理。
（1）对内经常被利用的是6S(整理、整顿、清洁、清扫、教养、安全)，包括办公室、厂房(含地面至天花板)、餐厅及盥洗室等一切范围。
（2）对外经常被要求ISO 14000 (环保)减量排放、GMP、回收利用等。
（3）环境管理最主要以有系列管理：文件、环境、卫生、工具、材料(残料)…等，一般被要求最严为GMP(药厂)、FGMP(食品)厂。
注：环境管理是可节省寻找、降成本(满地零件)、产品卫生美观，增加卖点、降低工安…等。利用环境管理分门别类，改善环境、观点等。

第5，堆放要求。
（1）距离法：依须要物料处、每日搬运次数及时间，安排最短距离(每日最多放在门边)、须很多人搬运或使用电梯以在使用[相关工作区]另设区域)，降低能耗费。
（2）依批号：多种少量、不同连锁店出货、不定型不定量等分批号、订货批号集中堆放。
（3）依重量：依重在下轻在上(易碎在上)堆放。勿超过栈板。
（4）依时间：以AB区、前后、上下等，依日期堆放做先进先出。
（5）依特性：有机溶剂、易燃、易爆、电殛等危险物料，分区安全堆放。(规定同下)。
（6）依要求：保税、高单价、毒性管制品等作防盗、查核堆放。此处应参考相关税法，法律规定、工安法规…等再制定SOP、看 板、颜色及图标示等。
（7）依规格：依物料别、规格别、客户别、机种别、要求别等分区、颜色堆放。
（8）依安全：防尘、防虫鼠、防光害、防锈、防震、防爆炸、防燃烧等(如冰品、食品防尘、日晒、化学易燃、易爆、溶剂等)。
（9）依空间：堆放空间(容量标示高度采购点、安全量等)不给多余空间。
（10）其他：依美观、次级品、不良品、半成品等堆放(如碳黑、喷漆品防尘等)。
（11）堆放高度：如无架子应注意高度并防倾倒及取放方便性。
（12）堆放法：容器法、十字法、吊挂法、隔板法等因有很多方式无法详述。
以上会因要求不同而规划出不同仓储及设施要求。

第6，物料搬运：
（1）次数及体积：每日搬运次数及数量评估有效性、省力性、成本性、距离、容器化、搬到现场之堆放位置体积等。
（2）高度及范围：厂内厂外之规划、车辆调度、标示及申请核准(如游艇等)。
（3）输送安全：物品到达至使用者处时仍完好无缺。有些溶剂、气体在装卸时爆炸引发灾害(防静电)。搬运路线清空及车身明显处标示或灯号。
（4）重量：任何搬运针对其重量选用之运输器注意荷重、吊运高度、钟摆效应、吊起重心等要求。
(5)其他：防撞、防碎、防灾、防虫等如高压钢瓶之运输。尽可能设计无人搬运。

第7，耗材、工具、机器、模具、仪器等管理：分析其合理使用量、维修量等但有时欠一件维修零件造成停线。合理量及区域。
(1)耗材：含手套、钻尾、车刀、乙炔喷头等此种低单价或低数量经常因采购量少五金行不送现象，派人专趟采购又成本太高，因此最好管制是在工具盒上标示最低库存量，于领用时领用者核对，口头呈报主管或助理发出采购，免除列入物管，主管于接到呈报判定是否采购。手套部分有些公司以每月量控制，如有多余可换赠品，或检视堪用水洗，套在外面再使用。
(2)工具：含起子、钳类、手电钻等，一般均易遗失被拿回家用，有些工厂会以领用登录、不良交换、刻字、离职缴回或扣款等方式管理。大型高单价之工具均由主管管理，以看 板或工具箱柜管理。并配合守卫检查及观念教育。

第8，资源回收及废弃物处理。
（1）有毒废弃物依法律规定，须寻找合格厂商处理，订定契约、公证法院以防企业受伤。并防操作区人员吸入有毒气体、废弃物气味(考虑工厂风向会影响周边小区及员工)。
（2）资源回收依部门分类回收，以不污染环境又可增加收入保护地球。有些企业将污染偷偷排放，被抓到后勒令关厂，百姓须支出大量医疗费用。企业寿命终止。
（3）规划区域及容器，维护外观保护企业形象。

第9，立体面考虑。
（1）灯光高度、需要亮度及角度。
（2）堆放高度：什么物品可堆到多高，且取用方便。
（3）操作高度，放料高度及角度，维修等。
（4）视高度(防盗等)及死角。

第参、厂外部份
1.        在购买一厂房时也应考虑搬运距离及次数，其搬运有包括与供料商与客户距离，我以前辅导一家涂料厂，他买下附近土地，以管线及流量表运送高分子树脂，让其涂料之运输成本降至最低。
2.        是与外协厂、银行、政府往来、治安单位、医院等之距离，君不见台湾外移到大陆，都是整巢群聚外移？
3.        地势高低，坡地陡度，水冲路冲，区域淹水率，离主干道路距离等。冬夏风之吹向，保持厂房须要之风(降温及保温)。
4.        配套供应，输电稳定性(有否常停电、村民要建电杆强收费等)，水质要求及供给性能力。水价、电价申请细节等。
5.        人力支 援，需要什么样人才，附近供给能力如何？再决定宿舍大小。
6.        路费收取状况(大陆有些内陆是层层收费、高速公路收费也贵的吓人，每省区收费也不同)，估算今后成本。
7.        土地厂房取得成本，与获利每年衰退比，多久可回收(大陆土地有使用年限)有些取
得要有 (特殊)关系，有些地区如学校.住宅有要求环保距离特殊要求.有水处理要注意供水水源等。
8.        淹水、潮湿、干旱、常年平均气温差(下大雪会停工)、风向、当地特有风俗等。
9.        交通方便性，与一般民间住宅距离(操作人力召募容易性)。
10.        有无特殊法规(进出口、税法、卫生消防、环保要求、安全、罚则、申报等法规)。
11.        当地原物料质量及相关供货商名册、距离、单价等。
12.        当地银行、政府、税务、窃盗、罢工潮、政治安定等行政风评。
13.        当地治安、劳基(动)法要求、劳工工作态度等。
14.        假日员工去处，员工子女教育休闲等考虑。
布置规划，其目的在于浪费人力、财力、时间、空间等之检讨设计，让一切生产成本在无形中浪费被找出及改善。
以上简称“摆放管理”找出不要之时间、成本浪费(物料越少越好管理)

（二）生产线的其他浪费
1.生产在线搬运浪费，如图1-1Q、图1-1R所示。

<图1-1Q>现场问题
生产者以一边手取放物品，正确应该是“一手取、一手放”降秒提速，再则图1-1Q看不到零件暂放区(走道画不良)，物品超出走道。坐的位置决定搬运时间。

                  
        取放左右手同时进行
                                      只能单手取放
                <图1-1R>现场操作方式问题
............................................................
2.看看“丰田”后进行比较，如图1-1S所示。

<图1-1S>丰田现场
丰田以料车“定量/依耗量”由“水蜘蛛”运送，货架以斜度(滚轮)自动推箱向前。料箱回收。其中，奥妙在于生产者没有领料动作，造成生产停摆(手不停=产值)，做到幕僚支援生产将物料分类、分数量先确认，让生产不断线 =三军未动粮草先行。
....................................................................................................
3.战车装配线排法及搬运法，如图1-1T所示。

<图1-1T>成品重
图1-1T中产品很重，走流水线有困难，此时机台不动，装配员拉一零件车及相关工具，以一台车分机台完成(机台不动→人动、零件动)。
.............................................................................................
4.简易搬运车设计，如图1-1U所示。

<图1-1U>自制搬运车
图1-1U中便为简易自制搬运车加插孔推动搬运。
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5.错误之搬运思考盲点，如图1-1 U1所示、图1-1V、图1-1W所示。

<图1-1U1>错误思考
物料除放在后面备料，还应在操作者易拿零件高度放一堆放台，有时要考虑操作者坐时身高，降低取零件时间及疲劳度。1-1U1只看到座位画格。如果后面是放异常应该用红色框。
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<图1-1V>错误思考
敝人时常看到非很重之产品，员工习惯蹲在地上操作组装，然后慢慢用吊车(吊车=天车很慢)，2个人合力作业，慢慢从远方运来，应设计一工作转换车，将组件固定组装，由一个人推至(或免推)至下一工作站。搬运浪费就这样产生，多1人搬运。
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<图1-1W>错误思考
从图1-1W看，觉得这家工厂5S做的很好，大家认为呢？每次操作都要将零件搬至堆放台，做好再搬一次，台因承重，台之脚都变形，如果将此台做一补强 + 轮子，或是像我前面之流程成一直线，还须搬运吗？
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6.搬运中断之等待浪费，如图1-1X所示。

<图1-1X>不良、工时不均造成等待浪费
生产(履带)流水在线因没规划节拍工时、不良品被上段取走→造成之严重“等待”浪费 =让本厂操作员多(产量小于他厂)， 却比他厂(单位时间)产量低。
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7.操作认知之动作浪费，如图1-1Y.Z所示。


<图1-1Y.Z>训练不良浪费
图1-1Y.Z中第一个图中的员工单手插件，第二个图以一手插件另一手同时取料。不要小看这种整体提速，其所产生的产能相当可观。
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8.储放错误，造成员工不愿搬运浪费，圆柱形物料自动搬运法如图1-1Z1所示，方形物料自动搬运法如图1-1Z2所示。

<图1-1Z1>堆放思考错误
图1-1Z1中，员工会在出货时，到最里面取料？再将新料后挪摆放？=先进不先出，原料易碰伤，且出现存放变质问题。
改善法：以一斜轨+止檔，               让铜卷缓慢前进=少搬运，还可先进先出、不碰伤、不存放变质。要多少斜度？试验后自己抓角度，以上是圆柱形物料自动搬运法。如果物料为方形，就以万向滚珠或滚轴轮加边护板 + 斜度达到仓储先进先出。
   
<图1-1Z2>堆放底座设计
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9.不知错误在那之搬运浪费，如图1-1Z3所示。

<图1-1Z3>思考及作法错误
图1-1Z3中员工于绕线机上取下弯腰放于台车上→再推出→再蹲下→再包装→包好放于地上，再等量达到取回车上→再推至入库或栈板。
分析及改善：上面有几种动作浪费？
设计一双层车，下放包材，高度以不弯腰为准，取下让绕好之卷在车上直接包，等到
“量足”直接入库。
这就是八大浪费中之“多余操作”浪费。
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10.厂房大造成之搬运浪费，如图1-1Z4所示。

<图1-1Z4>厂房布置错误
看图1-1Z4要问自己？现场机台布置与搬运距离要花多少时间，有没有降低时间之作法，调查为什么有物料堆在现场(=死钱、周转率降低、员工须搬运成本)。
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（三）整理方法
整理与标示如图1-1Z5、图1-1Z6、图1-1Z7所示。

<图1-1Z5>整理方式
一般之整理与归类有须要注意，当物品被取走时知道“影像标示”上物品是什么？如图1-1Z5手电筒及盒装内是何物标示。需要标明何种操作点须要何种量测仪器、精度要求多少、使用频率等。
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<图1-1Z6>工具整理方式
将所要工具分类标示，当然要配合使用完点检及定期校正 (整理出每站之相关须要工具) 。

<图1-1Z7>工具整理方式
谁借走以工号格插入 =员工免填报表或登记 =降低无效时间。
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（四）一般推行“整理”之思路及作法
1.其他造成需整理原因有：须整理的东西有那些？
第一，现场如何整理：
（1）生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品、不良品、拆卸品…等杂物、清扫用具等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、停用机器设备、呆料，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
（2）其中含下列物料：
库存种类：下面那些还可以算是合理，那里可以改善？如何改？
其一，老早留下来库存  →从来(5年以上)不使用。
其二，无科学根据库存  →为何要买无人知道之库存。
其三，因返工、不良多购、试车用库存  →准备备用、消耗用。
其四，现场扁平电缆、裁切造成库存  →剩余残料、多余备品。
其五，订单集中造成库存  →订单与生产消化不符不平衡。
其六，季节性须求库存  →因季节性生产要供全年生产。
其七，因制程不顺造成库存  →现场不顺造成堆货。
其八，因安全存量未修正库存  →(因订单减少)计算机或卡上要求之安全量未降。
其九，采购误判库存  →采购误判造成。
其十，政策性采购库存  →物价要飙涨先行大量屯积。
其十一，设计变更造成库存  →造成呆料。
其十二，为了钱  →因计件而为了多工资，作业员盲目生产卖不出之库存。
其十三，残料利用  →因整捆(钢线、纸卷、CD、钢板…等)一次制(印)完之库存。
其十四，其他：如客户倒闭，搬回厂之抵押品、开发新产品、想代理新产品造成…等。
其十五，其他物料：
①故障工具、不用模具、客户模具、故障设备、不用设备、维修电气零件、手套、抹布、烟蒂、香烟盒、承料桶、不良品、再制品、返工品、退回品、维修品、废料废纸废纸箱、车削铁屑、切削油桶、化学桶槽、吸尘设备未定期清理等。
②员工用品、损坏雨伞、拖鞋、安全帽、热水瓶、饮料罐、水果残料、破损衣物、拖把扫帚水桶等清洁用品、饮水设备、餐厅剩菜厨余、浴厕未定期清理等。
第二，办公室之整理：
（1）        共独区分：地面、走道、厕所久未清理。
（2）        公私区分：办公时公私不分处理私人事情。
（3）        柜架管理：公文柜乱成一团、文件乱放 、到处是过期文件。
（4）        数据归位：相关柜内文件乱放未定位，计算机数据乱归档。
（5）        桌面状态：办公桌公私不分、堆放私人物品。
（6）        抽屉状态：抽屉内文具乱放、塞满私人物品。
（7）        张贴管理：档张贴未定点、定位、贴错部门。
（8）        事务管理：做事前后、轻重、缓急不分、旧报表乱堆。
第三，其他部门之整理：
（1）        门卫为公司之前哨站：整齐、清洁、卫生等相关要求；
（2）        厕所：水渍、卫生、异味、清洁等相关要求；
（3）        厂房等相关位置：蛛网、门窗破损、桌椅破损、餐厅清洁、饮用水处不洁水渍、楼梯间杂物废弃物、厂房废弃物堆积状况、回收物堆放整理、油品、溶剂、乙炔钢瓶、变电室维修物品、制模室工具残屑、清扫用品、搬运器具等之整理；                                    
2.整理之方式有哪些？
1.巡视自己部门工作范围及环境，先照相再列出表1-1A。
部门：         处所：                              年      月       日
编号        物品名称
        数量
        单位
        使 用 次 数 及 频 率        整理方式        预计处理方式
                                经常用        1月一次        3月一次        一年一次        不用               
                                                                               
                                                                               
                                                                               
                                     主管：              主办：
表1-1A
2.呈报主管，并依工厂空间，设立暂时堆放区、暂放仓库等。
3.依主管指示先将不用之物品移至暂时堆放区，偶尔会用之物品移至暂放仓库填写表1-1B。
不用物品登记表      部门：         处所：          年      月       日
物品名称        数量        单位        不用品界定原因        不用品处理方式        归属部门负责人        建议处理方式        裁示
                                                       
                                                       
                                                       
                                                       
                   董事长核示：           单位主管：
表1-1B
4.开始搬运前及整理前规划事项：(第1次)
第一，时间与订单关系(决定何时开始、分期、分部、完成验收) 。
第二，人员数量及工作分派(决定整理人数、工作项目、内容、完成目标) 。
第三，搬运工具协调调度(决定如何进行、搬运车分配) 。
第四，整理装箱标示封口(决定封存法) 。
第五，承接容器规划(决定包装法、装填法、数量定算法) 。
第六，现场要用物品规划及容器规划(防止再乱堆物品) 。
5.推进方法:
第一，要的东西与不要的东西，其判断基准要明确化。
（1）每天使用一次以上的东西——放在使用地点附近。
（2）一周使用一次以上的东西——放在工作区附近。
（3）3个月使用一次以上的东西——放在职场附近。
（4）不知道要不要使用的东西——暂时存放仓库 (经过一年不使用就加以处理)。
（5）不使用的东西——马上加以处理。
第二，按照判断基准，全员一起整理。
（1）全公司统一，一起进行。
（2）当场判断，当场实行。
（3）不可拖延。
第三，推进委员巡视工厂加以检核。
（1）        从整理实施日起，等2周左右才实行检核。
（2）以职场别加以评价，不要物是“零”的职场就贴上优的标志。
第四，使不要的东西不能带进厂来，不设“不要的东西放置处”，若有不要的东西，马上就知道，能立刻处理。
5.处理项目——不要的东西之具体实例:
第一，不能使用的东西。
（1）用旧了的手套、碎纱、砂纸。
（2）磨损了的铁头、阴螺纹模、磨石。
（3）断的传动皮带或铁线。
（4）破损的钻头、扳手，刀具等工具。
（5）精度差的分厘卡、游标尺等计测器。
（6）不能使用的治具（工装）、模具。
第二，不良品与良品是否幷排在一起？
（1）不良品一出现，马上就送到不良品放置处。
（2）不良品在职场内的放置不超过一天。
第三，不使用的东西。
（1）现在不在制造的产品零件或半成品。
（2）以前制造的产品零件或半成品。
（3）以前制造的试制品或样品。
第四，不使用的大型设备是否广大地占据在工厂中央？
（1）不再使用的旧设备要加以处理。
（2）虽然是新的，但只使用1、2次就闲置不用的设备。
（3）特别是大人物所购买而大家忌讳谈起的机械。像这样的东西能加以处理，5S才具有意义。
（4）配置若加改善相信工作会很顺畅。
第五，超乎必要以上的东西。
（1）工具箱内是否只是同样工具？
（2）零件或半成品是否堆满在工厂内？
（3）工厂的通路或墙边是否放满了台车？
第六，销不出去的产品。
（1）现在没有刊载在型录上的东西。
（2）设计已经落伍的东西。
（3）估计错误而销不出去的东西。
（4）生锈腐坏而销不出去的东西。
（5）若认为工厂仓库不够，就要小心！
第七，因为“有”反而造成不便者。
（1）是否为了搬运到下一工程，时时去开门关门？
（2）建筑上若无不妥，门与墙壁都要加以整理。
第八，过多的装配零件。
（1）是否想过为何需要该零件。
（2）装配时间和螺丝数目成比例。
第九，其他整理：
（1）礼仪、礼貌。
（2）服装、仪容。
（3）车道、公司整体外观。
（4）餐厅、样品室等客户会到场所等。

（五）总结
整理的思路 =我们为何要花成本去整理？可否思考让须要整理之项目灭绝！
没不良品、没会造成后段出错之根、没剩余多做物品、找出有更好之改善法等。
依敝人推行经验，随着改善速度加快，相关会影响生产之“因素”员工都会学习自我改善，只为了可领更多薪资，而不想把自己累死。这就是5S之无形推行力。每天把手边目标量产品做完=不须整理。再保养机台及环境。
注：周转率越快 =产品变成现金越快，如果物料停留在工厂时间越长，工厂就会增加物料所产生之“购料资金”利息支出。如果物料从入厂到出厂，停留时间在3天以下，几乎没有利息损失 =拿外协厂之钱来经营企业 = (几乎)无物料成本。
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（六）典型案例
某厂第1次进厂辅导工厂，调查要改善之整理项目：(依现场流程)
厂装配(电圆锯)履带缺失改善说明，如图1-1Z8至图1-1Z21所示。

<图1-1Z8>
生产名称：压锭子。
工时统计：1分48秒/5pcs ≒ 21秒/1pcs。
说明：此处如加快速度可分摊下一工程之工作量(以弯曲之勾子勾出电源线)。
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<图1-1Z9>
生产名称：上螺丝及拉电源。
工时统计：1分58秒/5pcs ≒24秒/1pcs。
说明：由领班协助产量是最坏生产示范，如此会造成后面生产人员抢料现象。
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<图1-1Z10>
生产名称：锁开关及接线。
工时统计：1分34秒/5pcs ≒19秒/1pcs。
说明：有时易锁有时难锁，应可检讨其原因改的更容易。
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<图1-1Z11>
生产名称：压线及装把手。
工时统计：1分47秒/5pcs ≒22秒/1pcs。
说明： 因线方向不一需花时间汇集。
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<图1-1Z12>
生产名称：锁握把。
工时统计：1分33秒/5pcs ≒19秒/1pcs。
说明：线之垫环及固定片有时需调整及定位浪费工时。
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<图1-1Z13>
生产名称：装转子。
工时统计：2分18秒/5pcs ≒26秒/1pcs。
说明：转子座因大力压入很可能位移或精度偏移。
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<图1-1Z14>
生产名称：装碳刷。
工时统计：1分30秒/5pcs ≒19秒/1pcs。
说明：装碳刷如有多余时间可加外观检视。
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<图1-1Z15>
生产名称：装后背壳。
工时统计：2分07秒/5pcs ≒25秒/1pcs(实际约20秒)。
说明：因前面停滞造成工时增加。
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<图1-1Z16>
生产名称：上齿轮。
工时统计：1分23秒/5pcs ≒17秒/1pcs。
说明：速度最快可加外观检验。
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<图1-1Z17>
生产名称：上单刀架。
工时统计：1分33秒/5pcs ≒19秒/1pcs。
说明：此员工工作最标准，在等待时间时不断将螺丝预组，让物品来时快速组合。
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<图1-1Z18>
生产名称：装活动护罩。
工时统计：2分39秒/5pcs ≒32秒/1pcs(实际约20秒1pcs)(注意其操作时手臂高度)。
说明：因上游物品未流下来造成无效工时(等待)。
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<图1-1Z19>
生产名称：上底板。
工时统计：2分02秒/5pcs ≒24秒/1pcs(实际约15秒1pcs)。
说明：因上游物品未流下来造成无效工时(等待)。
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<图1-1Z20>
生产名称：锁固定板。
工时统计：2分11秒/5pcs ≒ 24秒/1pcs。
说明：此处也是瓶颈，因此如线速度过快须分摊前面之工作者部分工作。
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<图1-1Z21>
生产名称：锁锯片及检查调整。
工时统计：2分51秒/5pcs ≒34秒/1pcs(组立实际约17秒1pcs)。
说明：调整太多应调查因前面延迟故无堆货。
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生产名称：高压测试。(图略)
工时统计：1分/2 pcs =30秒。
说明：整体缺失说明及分析。
综上所示，可列出表1-1C进行比较分析。
项次        操作名称        实际工时        可以改善之方向及作法
1        压锭子        21秒/1pcs        组立速度应可加快分摊后面拿(勾)线工作
2        上螺丝及拉电源        24秒/1pcs        工作量过多应分散部份工作量
3        锁开关及接线        19秒/1pcs       
4        压线及装把手        22秒/1pcs       
5        锁握把        19秒/1pcs       
6        装转子        26秒/1pcs        压铸缺失应在供货商处先行解决
7        装碳刷        19秒/1pcs       
8        装后背壳        20秒/1pcs       
9        上齿轮        17秒/1pcs       
10        上单刀架        19秒/1pcs       
11        装活动护罩        20秒/1pcs       
12        上底板        15秒1pcs       
13        锁固定板        24秒/1pcs        应有多种共享支架让其固定产品以利锁底板
14        锁锯片及检查调整        34秒/1pcs        查出为何要调整并避免之
        高压测试        30秒/1pcs       
表1-1C  缺失改善说明
  口头查证现场主管：依以往经验每日约可生产1000pcs。每日上班8小时╳60分╳60秒=28800秒÷1000 = 28秒1pcs(生产线实际速度)，但依调查可能无法达到1000pcs之产量。
整体评估：
1.        履带宽度不足造成物品碰撞，伤到表面涂装，希望员工轻放。
2.        产能因工时分配不均前面有抢料现象造成后面时有时无物品。
3.        两种不同产品一个生产速度，快的一个慢造成快的快不起来，慢的抢料现象。
4.        员工座位低，手臂之疲劳度增加，座位若高又影响脚之伸展。
5.        员工取料只有单手臂(因有时对象大须工作桌)，应可考虑小件工具与大件工具分别生产线。
6.        履带之速度及工时应先平衡至22秒一台应可提高产能。
7.        节拍(同步)不良、拆解分摊时间不理想。
8.        操作者前段将物料抢于桌上=浪费操作=让后段无产品可生产=造成后面断料，大量等待浪费。
其他改善建议：
生产线缺失应由巡回检查员记录，看看哪里会堆货，分析其工时及原因，避免再度发生，让线之班长确认，再交给主管，主管中应有一专门处理技术人员，思考如何改善的更快，如此于下次生产时调出表格让每次排流水线更快及学习曲线降低。

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为何要将“此案例”放在第一篇内说明→看后面之作法→再来检视“本案例”说明→将会“融会贯通”。

背景：这是一家未辅导前仓库堆的满坑满谷，像一个人肚子快撑破，因此先疏通后段→将现场物料消化完 →再来谈“整理”。
整理有时要先看那里是“最大消化出口”，将物料消化完就不用整理，或者在整理中找到“影响点”，再利用清扫法消除之。而不是先将物料排整齐归位，到最后才发现不须要这么大空间。
****重点：****

台灣顧問

圖太多[略]

老CC

台灣顧問 发表于 2015-1-5 12:33
圖太多[略]

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老CC

林总，排版好的，可以发来

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