【原创】何谓5S及精益管理？

台灣顧問

在5S内[灯号]及TPS内[安灯].很多人搞不清楚在说甚么?
这在很多终检处，却看到品检挑出很多不良无人处理，等到做完再加派人手处理，如果在不良初次发现立即修正谁做的，不良必少，准交 率必提早=周转率快、无尾数…等

omdleqsi

爱死你了,这么好的帖子要顶的

omdleqsi

经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，风险大我。

omdleqsi

谢谢楼主分享

台灣顧問

今天將5日/7月在東莞上之TPS資料上傳:
TPS之概念
什麼是推行TPS之目的？(全员动脑持续找问题改善)
A.        我为什么需要这么多时间？(合并、简化、剃除、复制、模夹治具)→比他厂缩短交货时间=周转快=变现金快利息少。
B.        我为什么需要这么多人(合并、简化、剃除、复制、自动化)？→比他厂人工成本少=获利多。
C.        为什么有这么多不良？为什么会缺料(件)？为什么零件这么难组装？→降低尾数、延误交期、重新采购…包装等作业成本。
D.        我为什么要用这种材料？(查数据、比较、试验)→针对高成本、多浪费之材料(如剩料)检讨=降低物料成本。
E.        我为什么要用这种机器？(询功能、比较、试验)→针对可以更快更好的机器、模夹治具…等，给于研究改进，增加产值产量。
F.        为何要用此方法？(合并、简化、剃除、复制、模夹治具)→找出8大浪费=降成本、降无效工时、降浪费。
G.        为何会累错不断？重工？(防呆、逆向思考、病历表、追根)→找出不影响生产过程之原因及作法。
H.        为什么会有不良品？(防呆、逆向思考、模夹治具、病历表)→分析造成不良之[因]采取果之作法→降客户抱怨、批退扣款赔偿损失。
I.        新人为什么会犯错？(防呆)→针对会经常累错等采取一切不会做错之方法。
J.        找到[因]解决[果]，制程中何工程可利用？(多用途利用)→找到源头防错、找到组件形状定位另一个组件之定位…等。
K.        何谓[自动化]？=不间断生产。(为何会停机？)→针对自动化机器→研究1人看3台以上→为何会卡料、为何会不顺故障、为何会停机、为何会断续生产。

TPS一般人所说工具用法：
1.        一件流：(计算单位时间产能→降低库存、VSM计算、合理周转…等)
A.        影响一件流的因素有：a.每个人操作时间不一。B.难定位加工.难组立成品。c.机器老故障。d.订单小老换线(学习曲线、快速换模长、零件缺件找不到、上批零件及残料整理…等)。
B.        管理不到位：以前问题累犯、生管计算错误(含IE计算错误、设计错误组好重拆、设计人员功力不足…等。

2.        TPM：停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
A.        停机为零：为何会造成停机、寿命到了没？保养对不对？自动控制组件对不对？
B.        废品为零：为何会生产不良品→工模夹治具问题、精度问题、操作手法问题…等。
C.        事故为零：工伤赔偿、飞屑伤眼、尖锐物割伤…等。
D.        速度损失为零：10顿冲床冲2顿产品、搬运延误、调整定位延误、间断生产延误…等。

3.        快速换模：很多人只注意到换模耗费时间却很少发现操作浪费时间。
4.        IE改善：找出每一操作之无效动作、无效时间降低之。
5.        JIT拉动生产：如何将放在生产线之物料合理化→每站生产下一制程之物料让其无断线、无堆积、好找…等生产模式。
6.        生产线平衡：将所有生产线人力达到最大产能、最快速度交货、降低生产时间(此处随全员持续改善，生产标准工时是不断降低→不断重新计算平衡)。
7.VSM：不断透过VSM分析计算何处还有改善空间。

为何很多企业推行TPS会失败：
A.        合同没有将上列要求列入合同(产能产量提升、成本[用人.不良]降低)。
B.        有否在辅导后员工学会持续改善。
C.        TPS辅导后不是产能产值永远不变→而是全员学会持续改善降低。
D.        工具只是辅助，最重要是如何做及落实持续改善。

总    结    语

    TPS从5S发展到今天，敝人看法：从工作省浪费→工模夹治具改善→TPM 4个零→员工手不停生产→部分自动化(含自働化)(部份汽车装配还是无法自动化)等，持续改善→就是TPS之精髓。
5S在培养员工，学会找出正确的作业方法；TPS丰田管理：在说4个零、在说低成本、低浪费、快周转等。
敝人常说，“管理”要听的懂员工语言→进而用他们“听的懂”的语言教他们。
    因此，推行“丰田管理”→画一堆很复杂之VSM、微积分计算法等，你们忘了贵厂员工→他们是从“深山”出来赚钱？他们怎知你们在说什么？怎么会配合你们领导要求？
要“依才”施教！
    5S最简单语言是怎么可少整理、少整顿、灭乱源(清扫)、常整洁、常念经(改习惯)、要安全。大家动脑找问题！
  精益TPS要求：不要想找老板领钱！钱在客户口袋，快速将产品送到客户转换为钱→拿回来大家才会有钱分、少不良、少停滞、少浪费成本、大家动脑→就会更有钱。
敝人用这一套方法，还很少碰到推不动的改善。(除老板不共享时)。工厂要赚钱，依敝人之观查只有两条路：第一，研发“消费者喜欢”而他人没有之专利。第二，就是推行TPS类之降成本“精实”管理，要推精益之精实→先要洗员工之“认知”。每个员工都应“认知”，客户对我们采购的产品都精打细算，因此每件产品之“利润”是固定。因此要做到下列要求：
第一，快速交货 =快速收钱。
第二，别厂每人每天生产10个赚10元，我们每天每人生产20个赚20元，长期是我们成长→别人倒闭。
第三，别厂每个生产成本10元，我们每个生产成本9元，加上数量[相乘]，长期市场就是我们的。
5S及TPS就是在“全部要求”这个，不是要你们每天搬来搬去、每天画分析图，这都违反其要达到之目标。→任何“做法”都不可违背这个“目标”。如搬运违反降成本目标……
   企业(非指老板)看所有(含干部)员工的态度：每天进出公司有两种人“利”/“害”的人：
“害”的人是每天只会按以往作业还想加薪的人、搞破坏的人、扯皮的人、怠工、不思长进老扯他人后腿、品德瑕疵影响公司、贪渎、喜占公司便宜、吹马拍屁(“领导”英明挂嘴上)、欺上瞒下、一天到晚模鱼玩QQ没自我要求达成目标的人。
“利”的人：是长期想办法改善成本虽不是每次成功、自己完成目标还协助他部门完成目标、喜欢动脑但口才不好、除埋头苦干还会找问题、喜动脑改善都很成功的人。
“利”多的人给予奖励或合适升迁→带动改善风气，“害”多的人先给改造机会，不行资遣，如此公司不赚钱也难。
  很多以往书店出售关于“5S及TPS” 之书籍，内只讲如何发现问题之方法，并没讲如何解决方法，因写书者并不了解现场，
  TPS丰田管理，真的就一句中国台湾以往推行之“合理化” = 昨天一切之成本都不合理，今天要找出水份再改善它！只是TPS它发展很多有系统之推行工具，让大家快速学习，同时也误导大多数人之推行法。其推行要求目标为先将每个过程求稳→再求快→以上都要考虑成本是否能赚。
第一，稳：如何以模夹治具、人机料法……机器会说话(不良都可在产品显示)等抓出生产质量问题。
第二，快：如何降人工、如何让员工产值量大提升等动脑。
第三，赚：如何让劳工、资方、客户永久赚钱之观念方法。

敝人只是想告诉各位：TPS并不是“万灵丹”，他是要企业内每个人通力合作，但若使用敝人之做法→如何融入每个人、每段改善，则效果必现。
第一，针对最高成本(人数最多、工时最多、物料最贵、产能瓶颈、周转最慢之点等)，优先改善→再改次多等(不断持续循环)，等一切都觉得无法再改时，再来分析画图、写记录 → 要比较有效，不要为做TPS而引入TPS工具乱做一通，公司成本不但没降成本(找很多人来厂画分析 = 成本暴增)，造成倒闭。
第二，学会用眼睛看就知问题在那。
第三，多学些相关改善技术！(分析只知问题在那，但解决问题比较重要)
第四，理论为辅，它是告诉我们方向，实际去摸、去现场做，改变相关制程条件，找他人做对之产品，解剖分析→再改善避开专利门崁，申请自己的专利，技术就这样累积。
如果贵公司→每天都可(合理合法)持续降成本→敝人认为这就是推行“丰田管理”，忘掉丰田之“形”，学其“髓”比较正确。

每个人懂不同领域，共同研究电机问题、机械问题、管理问题、模夹治具…等问题、流程布置IE问题等，合起来共同动脑持续改善问题→才有今天之“丰田管理”，而不是单打独斗，只有领导、顾问在推动，就想做TPS，那是不可能的事，缺1不可，4个0就做不到。

中間上課舉多種行業之改善案例影片

台灣顧問

很多人從很多外企學到VSM.卻不知這些企業是需要先從基礎改善才能逐步達到[拉動管理].因此只學到VSM就認為TPS就是VSM分析.VSM是一切現場問題降至0後才能推基礎改善→→......後再推拉動→VSM→持續改善循環

台灣顧問

我的精益推行.除了現場JIT.工時平衡.TPM..等所說要求.還會從設計.機加.機器.模具...等去找問題.讓產能持續最大化.如果有量.會教:半自動.全自動.會協助及教導機械部門學會自動化

台灣顧問

在祖国这里，我看到很多推行TPS(丰田精益管理)经常出现一些失败案例，企业因此对[咨询业]产生怀疑，认为是一群骗子，看我下面贴出之[推移图]，就知成功推行TPS是要按步渐进之推行，急不来。
1.        任何TPS之推行，不是咨询老师多强→而是老师走后群体是否[持续改进]。
2.        现场问题都没解决，根本无法推展TPS改善到完美。
3.        在老师辅导其间，全员是否能自己也能陆续提出改善方案，否则老师走后就只能维持现状。
4.        与咨询业最好有(量化目标)之合同，达不到目标要如何赔偿。(企业浪费时间、人力之赔偿)。
5.        抽问(咨询老师)，对企业行业之了解度(最好电话马上问)=无法查书及数据。判定是否合格。
6.        敝人电话：13682513319，欢迎随时抽问。

任何在要推行[精益改善]若不從基礎改善先做.完全需大量成本去實施TPS改善

台灣顧問

昨天有人贴文说他如何在(铝挤型)厂推精益改善：
1.        为了防止异常：A.增加模具数量(每个模具制造费用约RMB5000~9000元)。B.因为生产时常故障，因此增加生产库存量3天(铝占生产成本80%左右)。这种怎能算[精益管理]？

铝挤型其精益管理重点如下：
1.铸铝经常出现问题：
A.每批铝锭之每炉成分大都会有差异，更不要说回收锭，成分不均(以6063之铝镁硅合金)，成分不均=结构机械强度会不同。
B.铸铝如果炉之设计及操作错误→会造成氧化物过多(铝挤型表面粗糙)、温度过高([镁]成分被烧毁)、除气除渣不良→造成型铝上出现气泡，成分分配不均会造成过硬及过软。
C.浇铸不良→挤锭中间有冷却裂痕。

2.        铝挤型会出现问题：
A.        挤锭及挤模都须先预热：经常出现问题(锭及模未达要求温度)无法生产=单位时间产能下降。
B.        铝挤型都要先试模，因此生产都要停机试模.换模，影响生产量。
C.        敝人有另一套免上机试模法，可降低停机时间。
D.        6063-T4.T5.T6等处理错误，拉伸拉点不对、定尺裁错…等。
**注：铝挤型模，一般使用工具鋼SKD61(热作金属)、或大同制钢(细化钢)，经线切割、机加、细化修模、放电(电火花)、氮化、试模后才入架待产，铝挤型厂赚不赚钱，大部份决定在模具优劣，而不是增加模具数量决定。因为挤型模牵涉到(流体力学)计算，偏偏土师傅以经验值修模，造成模具极易损坏。更不要说模具尺寸错。

3.        时效处理：炉设计不良、摆放位置不良…造成时效硬度不均。
4.        铝门窗加工：赚不赚钱全看冲模设计及自动化加工，因台湾[建筑师]天马行空设计，窗大小都不同，日本是窗户规格化，在[百货公司]都可买到整窗套件，因此要工业4.0必先整顿市场，才可4.0。

一个顾问进入工厂辅导，要先会抓到高成本之问题处，敝人常说：[顾问是顾来问的!顾来解决问题的!顾来帮我厂抓出问题点=才能称为顾问]。很多人推精益管理，找老师进来，针对问题无法解决，只能以大量[人海=全检、钱海=不找问题点多准备模具]去计算工具平衡，这是什么[精益管理]？

A厂以一千万成本生产一百万成品，B厂以一百万成本，生产同A厂一样成品，请问那家会赚更多钱？精益一直在谈[持续降成本]再再提示我们，什么才是精益。

liu114666

努力学习，可劲奋斗！