供应链管理：产能恶性循环的成因以及规避思路

江南才子

某个客户，品牌鞋企业，大部分自己生产，其余外包。销售额快速上升，转包给其他企业生产份额在扩大大，供应能力吃紧。

在某个产品季度，产能紧张。为了给渠道供应更多的鞋，生产部门决定优先做大的订单：减少生产线的转换时间；针对订数大的款式，连续生产，也可以提高单位生产率，这样可以在尽可能短的时间内生产更多产品，以减少一线缺货。

但是这导致一个问题：因为批量生产，生产线当时大批量连续生产的产品，是很长一段时间内销售的需求量，就是生产部门用紧缺的产能，生产的主要不是当前销售所需要的产品，而当前所需要的产品（就是各个款式都需要的一点，但是不多，因为不可能这种款式卖完了，再卖另外一个款式），并没有生产（因为某些款式的订数不大），终端缺货厉害，这是一种巨大的浪费。这种排产逻辑，导致终端感觉产能愈发紧张，从管理层面来说：就是感觉产能紧张，需要扩大产能增加设备投资。而实际上，如果企业生产部门减少切换时间，提高快速转换能力，产能并不如预想的那么紧张。

在产能比较紧张的时候，很容易出现这种恶性循环：越是生产大的订单，越是让终端感觉缺货，产能就越紧张。ZARA针对这种情况，除了采用精益的生产方式，在生产线实现了快速切换，保持了30％的产能冗余，尽量避开可能导致恶性循环的产能保证比例。

国内另一家客户，也是做服装的，与其老总交流，他们的供应商可以做到服装单件流生产，他们保持了15％的产能冗余（产能相对于平均需求量大15％，应对需求的波动），服装的生产周期：从原来的大批量生产转换到现在的快速切换生产方式，生产周期从2－4天缩短到2小时，切换时间大大缩短。可以尽量避免险入产能紧张的恶性循环。