称职HRM必做的100件事

关注你的世界

十一、工作分析的常规步骤
已利其器，则善其事。
一般的组织最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法，下面我们结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤。
1、计划阶段
计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”，并请有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建分析小组，进入职务分析的设计阶段。
2、设计阶段
（1） 问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
（2） 面谈法
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。
3、信息收集阶段
（1） 问卷调查法步骤
A、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
B、为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
C、向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
D、鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
E、职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
F、样本员工填写完毕后，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
G、如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
H、问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
（2） 面谈法步骤
A、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
B、在无人打扰的环境中进行面谈；
C、向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
D、为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；
E、鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾虑；
F、职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
G、营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
H、注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
I、在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
J、在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
K、面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
4、信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。
在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性能。
5、结果表达阶段
结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：
（1） 职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
（2） 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
（3） 确定试行稿；
（4） 试行期使用无误后，确定为正式文件。
谨记：以上是职务分析的常规性方法，在实际工作中应有所取舍。

关注你的世界

十二、职务说明书的编写
职务说明书是职务分析的书面总结。
职务说明书是关于工作执行者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以用来编写工作规范，工作规范说明了工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识能力和技术。
1、工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数的工作说明书都包括以下几项内容：
（1） 工作标识
“工作标识”部分包括了这样几类信息：“工作名称”一栏对工作的名称（例如数据处理操作主管人员、销售经理或库存控制员等）加以明确。正像工作说明书一样，你应当使工作名称符合当前趋势，在这方面，美国劳工部的《职位名称词典》非常有用。它不仅列出了数千个工作的名称，而且还对每一种工作的典型任务都进行了描述。工作说明书的“工作地位”一栏主要是为了快捷地显示出工作是否具有法律免除控制的情形的规定，某些特定职位，主要是一些管理类和专业类的职位，可以不受最低工资和超时工作条款的限制。“工作代码”一栏则是为了便于快速查找所有的工作：组织中的
每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如，它属于何种工资等级。工作分类的“日期”一栏标明了工作说明书的具体编写日期是什么时间。说明书中还标明谁认可了这份说明书，此外，还要标明工作所处的“企业/分公司和部门/事业部”，以确定工作的位置。“直接主管的职位名称”在工作标识中同样也要显示出来。
（2） 工作综述
这部分应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于数据处理主管人来说，其工作综述可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料经理这一工作来说，其工作综述可以描述为：“物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配”。对于邮件收发监督员这一工作来说，其工作综述可描述为：“邮件收发主管人负责接收寄来邮件，对其进行适当的分类；然后准确地递送到收件人手中。
（3） 工作联系
工作联系这部分说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况，这一点我们可以以人力资源经理为例来加以说明。
报告工作对象：雇员关系副总裁。
监督对象：人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书。
工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员。
接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招募机构、工会代表、以及各种公司客户等。
（4） 工作权限
工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。比如， 工作承担者有权批准购买500 美元以上物品，有权批准雇员请假或缺勤的时间；有权对部门内的人实施惩罚；有权建议提薪；有权进行新雇员的面谈和雇用等等。
（5） 绩效标准
有些工作说明书中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。设定工作绩效标准并不是一件容易的事情。然而，大多数的管理人员都已经意识到，仅仅告诉下属雇员“要尽最大努力工作”，并不能保证雇员发挥最大的工作绩效。确定绩效标准的一个最为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你……，我会对你的工作完全满意。”如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。
（6） 工作职责任务
工作说明书的另一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。每一种工作的主要职责都应当列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。比如，“挑选、培训、开发下属人员”这一任
务被进一步定义为：“培养合作和相互理解精神……”，“确保工作群体成员得到必要的专门训练……”，以及“对培训工作进行指导，包括教育、说明、建议……”等。其他一些工作的典型任务包括维持收支平衡和控制库存，精确地编制账户，维持一种有利的购买价格浮动区间，修理生产线上的工具和设备等等。
（7） 工作条件
工作说明书还要列明工作中所包含的一般工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。
2、编写工作说明书的准则
（1） 清楚
工作描述应当清楚地说明出职位的工作情况，不能与其他工作说明书混淆不清。
（2） 指明范围
在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，如用像“为部门”或“按照经理的要求”这样的句式来说明，此外，还要把所有重要的工作关系也包括进来。
（3） 专门化
先用最专门化的词汇来表示：A、工作的种类；B、复杂程度；C、技能要求程度；D、可能出现的问题的标准化程度；E、任职者对工作的各方面所负的责任大小；F、责任的程度与类型。运用表示动作的词汇，如分析、搜集、召集、计划、分解、引导、运输、转交、维持、监督以及推荐等。通常
情况下，组织中较低级职位的任务最为具体；而较高层次的职位则处理涉及面更广一些的问题。
（4） 简单化
最后，检查一下工作说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：“如果一位新雇员读了这份工作说明书，他或她对这份工作是否会有所了解？”
谨记：并不是每个企业都要有自己独特的职务说明书，可以参照，借鉴其他企业的职务说明书。

关注你的世界

十三、岗位责任制存在的问题及对策
老问题，老办法；新问题，新方法。
在我国，大多数企业尤其是国有企业都施行了岗位责任制，岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任制并有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
1、问题的根源
每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源：
（1） 没有职务分析
一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会做出符合企业实际情况的岗位职责。
（2） 职务分析没有更新
有些企业也曾经做过职务分析，但“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
（3） 缺乏认真的工作态度
一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作繁琐，业务量大，渐渐对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务就得形式化了，并没有真实地反映出职务内容的信息，定出了不符合实际的职务描述的职务资格要求。
（4） 缺乏一定的技术和经验
职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样的工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比
如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
（5） 缺乏对职务资格要求使用
岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理也没有什么意义。
2、具体的对策
（1） 认真进行职务分析
没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解，使职务分析的成果真正对企业有用。
（2） 及时地修改
当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新的修改。使职位职责能够及时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。
（3） 将职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利就是完成工作应该
得到的效益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
（4） 进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
谨记：没有一成不变的管理，也没有放入四海而皆准的管理程序、方法。

关注你的世界

十四、进行职务设计
事适应人还是人适应事。
职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置，职务职责，管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的“职务设计”是指企业已经存在了一段时间后对职务设置，职务职责等重新思考和设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理保障环境。
1、职务设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：
充分考虑技能的多样性；充分考虑任务的完整性；要向员工阐明每项任务的意义；要设置职务反馈环节。
2、职务设计的形式
常见的职务设计的形式有以下四种：
（1） 工作轮换
工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的“招聘专员”工作和“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。
（2） 工作丰富化
也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作。
（3） 工作扩大化
工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。
（4） 以员工为中心的工作再设计
它是将组织的战略，使命与员工对工作的满意度相适合，在工作再设计中充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。
3、工作丰富化的步骤
（1） 遵循的五条原则
增加要求；赋予员工更多的责任；赋予员工职务自主权；职务反馈；技术培训。
（2） 开展工作的时机，出现下列情况时，可考虑实行工作丰富化。
实现工作丰富化的代价不大，主要指对企业可能造成的负面影响不大；员工效率下降，缺乏工作积极性、主动性；物质激励的收效不大，通过物质激励很难改变现状。
（3） 工作丰富化的核心内容
与客户联系；自行安排工作计划；对整个任务的所有权；直接反馈。
谨记：工作轮换，工作扩大化等职务设计的形式是双刃剑，要谨慎对待。

关注你的世界

十五、进行人力资源规划
计划是管理工作的基础。
人力资源计划处于人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标，原则和方法。人力资源计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源计划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
1、人力资源计划的含义
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
2、人力资源计划的原则
在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：
（1） 充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应环境的需要，真正的做到了为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测
和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。
（2） 确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划是应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了
对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
（3） 使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
3、人力资源计划的内容
从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
（1） 总计划
人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
（2） 职务编制计划
职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
（3） 人员配置计划
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
（4） 人员需求计划
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称，人员数量、希望到岗位时间等。
（5） 人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
（6） 教育培训计划
包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（7） 人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
（8） 投资预算
上述各项计划的费用预算.
谨记：进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。

关注你的世界

十六、人力资源预测
预测是对未来不确定环境的分析。
人力资源预测是指在企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设，人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。
1、人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：
（1） 企业人力资源下午在稳定员工上所发挥的作用；
（2） 市场上人力资源的供求状况和发展趋势；
（3） 本行业其他公司的人力资源政策；
（4） 本行业其他公司的人力资源状况；
（5） 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势；
（6） 本行业的人力资源供给趋势；
（7） 企业的人员流动率及原因；
（8） 企业员工的职业发展规划状况；
（9） 企业员工的工作满意状况。
2、人力资源预测的方法
人力资源有许多种预测方法，常用方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。
（1） 经验预测法
经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。
（2） 现状规划法
现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的。并且没有职务空缺的，所以不存在人员总数的扩充。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
（3） 模型法
模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。
（4） 专家讨论法
专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。
3、人力资源需求预测的典型步骤
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。
具体步骤如下：
（1） 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员；
（2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
（4） 该统计结论为现实人力资源需求；
（5） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
（6） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；
（7） 该统计结论为未来人力资源需求；
（8） 对预测期内退休的人员进行统计；
（9） 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
（10） 将 8、9 统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
（11） 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
谨记：人力资源预测是对未来不确定环境的一种预期，因此受很多因素的影响。

关注你的世界

十七、人力资源的供需平衡
平衡是永恒的追求目标。
在企业的经营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、调整等情况；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、
下岗等政策。在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。
只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。
企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。
1、人力缺乏调整方法
（1） 外部招聘
外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该选择实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。
（2） 内部招聘
内部招聘是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招
聘”的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求的选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进
行外部招聘。
（3） 内部晋升
当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于同部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。
（4） 继任计划
继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策人员共同确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。
（5） 技能培训
对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。
2、人力过剩调整方法
（1） 提前退休
企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得有足够的吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。
（2） 减少人员补充
当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。
（3） 增加无薪假期
当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。
（4） 裁员
裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。
谨记：人力资源的平衡是动态的平衡，是随时变化的。

关注你的世界

十八、人力资源计划的编写步骤
科学化、公开化、明确化、标准化。
在确定了人力资源需求预测以及人力资源供给预测之后，就要进行人力资源规划的编制了。这是由抽象到具体。从质化到量化的过程，也是形成人力资源指导性文件的过程。其具体的步骤如下：由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力计划的典型步骤，可根据企业的实际情况进行裁减。
（1） 制定职务编制计划
根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业的组织职能规模和模式。
（2） 制定人员配置计划
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
（3） 预测人员需求
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗位时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
（4） 确定人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
（5） 制定培训计划
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（6） 制定人力资源管理政策调整计划
计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
（7） 编写人力资源部费用预算
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。
（8） 关键任务的风险分析及对策
每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。
谨记：人力资源计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。

关注你的世界

十九、制定招聘计划和招聘广告
不求过分标新但求与众不同。
招聘是企业获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里存在招聘活动。
每个企业在招聘时都制定招聘计划和招聘广告的内容：
1、招聘计划一般包括以下内容
人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；
招聘信息发布的时间和渠道；
招聘人员筛选；
招聘的截止日期和员新员工上岗时间；
招聘费用预算和招聘工作时间表。
2、招聘计划的编写步骤
获取人员需求信息；
选择招聘信息的发布时间和发布渠道；
初步确定招聘小组；
初步确定选择考核方案；
明确招聘预算；
编写招聘工作时间表；
草拟招聘广告样稿。
3、招聘广告的编写原则
（1） 真实：真实是招聘广告编写的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。
（2） 合法：广告中出现的信息要符合国家和地方的法律、法规和政策。
（3） 简洁：广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、工作职责、工作要点、薪资水平、社会保障福利待遇等内容、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。
4、招聘广告的内容
招聘广告的内容包括以下几个方面：
广告题目。一般是“XXXXX 公司招聘”、“高薪诚聘”等。
公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，要简明扼要。
审批机关。发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人才交流中心。
招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。
人事政策。包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。
联系方式。包括公司地址、联系电话、联系传真、网址、电子邮件地址、联系人等内容。
谨记：不要忽略招聘计划和招聘广告，在同等的竞争条件下这些因素有可能是决定性的。

关注你的世界

二十、广招人才
海纳百川，不拘一格。
在制定了招聘计划和招聘广告后，就要考虑招聘渠道的选择问题，一旦你已经确定需要填补某一空缺职位并且已经获准采取行动，那么你下一步的任务就是建立一个求职者人才库，要完成此项工作，就需要用到下面谈到的一些招聘渠道，主要的招聘渠道有以下几个：
1、人才交流中心
在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。
2、招聘洽谈会
人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。
洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。
通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。
3、传统整体
在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门既可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。
4、校园招聘
对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
5、网上招聘
通过因特网进行招聘是近两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资、合资企业、高新技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。
6、员工推荐
员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。
7、人才猎取
对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。
通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分三十。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。
谨记：招聘渠道的选择要根据成本，需求等诸多因素综合加以考虑。